系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。

　　项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。

　　项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现建筑工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

　　建筑工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使费用、进度、质量目标得以实现。

　　费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

　　项目管理的核心任务是目标控制。

　　业主方的项目管理是管理的核心建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。

　　项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。

　　工程项目管理工作仅限于项目实施期，建设工程管理涉及项目全寿命期。

　　建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

　　业主方项目管理的目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标是对立统一的关系。

　　业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）安全是最重要的。

　　设计方项目管理的目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标，以及项目的投资目标。

　　注意：安全目标不用管，与二级教材不一致。

　　总结：1、为谁的利益服务，自身的和业主。

　　2、涉及项目的投资目标的有三家，即业主、设计方和工程总承包方。

　　3、各方的管理都是涉及项目实施阶段（特别注意：教材中施工方未提及设计前的准备阶段，与二级教材不一致，写错了）

　　4、项目管理的任务：三控三管一协调。

　　项目全寿命期管理：决策阶段开发管理、实施阶段项目管理、使用阶段设施管理项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具控制项目目标的主要措施：

　　组织措施（最重要，首先分析组织方面的问题），如：更换项目经理；

　　管理措施，如：制定规章制度；

　　经济措施，如：钱；

　　技术措施，如：工艺。这四个措施每年都考。

　　组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

　　组织结构模式反映了指令关系；组织分工反映的是工作任务分工和管理职能分工；工作流程组织反映各项工作之间的逻辑关系。

　　组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。

　　项目结构的编码依据项目结构图常用的组织结构模式包括职能组织结构（多个矛盾指令源）、线性组织结构（唯一指令源）、矩阵组织结构（两个指令源）。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。

　　项目组织结构图，反映组织关系（或指令关系），项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

　　二者经常混着考（理解：大的组织结构图，包含各参建单位；小的组织结构图，各单位自己的）

　　为了编制项目任务分工表，首先对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调等任务进行详细分解。在分解的基础上定义项目经理、主管、人员的工作任务。

　　管理是由多个环节组成的过程，即：提出问题、筹划、决策、执行、检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。

　　注意归类工作流程组织的归类（看书理解记忆）

　　工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

　　如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系，如果有管理指令关系，则用单向箭杆联系。

　　项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。

　　项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。

　　建设项目工程总承包主要有两种方式：设计——施工总承包，设计采购施工总承包。

　　建设工程总承包的基本出发点，是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计和施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病（克服两点）。

　　建设工程总承包的其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到增值目的业主自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据国际上，民建筑项目工程总承包的招标多采用功能描述的方式，而不采用构造描述的方式。

　　施工任务委托的模式：施工总承包模式、施工总承包管理模式、平行委托模式。

　　施工总承包模式的特点，施工总承包管理模式的特点（自己读）。

　　施工总承包管理与施工总承包的不同之处：工作开展程序不同；合同关系；分包单位的选择和认可（通读）

　　施工总承包管理的合同模式有两种：业主和分包单位直接签（经过施工总承包管理单位认可）或由总承包管理单位与分包单位签（由业主方认可）

　　建设工程项目管理规划的概念：是指导项目管理工作的纲领性文件。描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度（5W1H+钱+进度）。

　　（项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴）

　　项目管理规范应包括：项目管理规划大纲和实施规划

　　（建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整）

　　（大纲由管理层编制，实施规划由项目经理编制）

　　（施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象编制的，是指导全局性施工的技术和经济纲要）

　　对于简单工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。

　　（拟定施工方案后才可编制施工总进度，编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划）

　　项目管理最基本的方法论是-项目目标的动态控制项目目标动态控制的纠偏措施：4个措施的名称（组织、管理、经济、技术）或归类建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

　　（项目管理目标责任书的依据：项目合同；管理制度；规划大纲、经营方针和目标）

　　沟通过程五要素包括：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道（如：讨论、开会、座谈）。

　　注意归类（介体与渠道的理解：去北京坐飞机、坐火车是介体，走高速还是国道是渠道）

　　沟通能力包括：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力恰如其分和和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。

　　沟通的两个要素：思维和表达；沟通的两个层面：思维的交流和语言的交流。

　　沟通障碍主要来自三方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。

　　资源管理包括：人力、材料、机械设备、技术和资金的管理。

　　项目资源管理的全过程：项目资源计划、配置、控制和处置。

　　项目人力资源管理的全过程：项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核

　　风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。

　　风险的类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。注意归类风险管理过程：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。

　　常用的风险对策包括：风险规避（放弃、躲开）、减轻、自留、转移（买保险）及组合。

　　我国的工程监理属于国际上业主方项目管理范畴

　　建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公平性

　　工程监理对施工质量承担监理责任

　　（监理的依据：法律、法规、有关技术标准、设计文件和承包合同）

　　总监不签字，不拨款，不竣工验收；监理方式：旁站、巡视和平行检验。

　　发现安全事故隐患，先要求整改；严重的，要求停工并报告建设单位；不整改、不停工，报主管部门。

　　竣工验收阶段监理工作的主要任务：4条。

　　（监理规划，总监主持，监理工程师参加，单位技术负责人审批；监理实施细则，监理工程师编制，总监审批。