企业明确了主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策：进攻谁、回避谁，可根据以下几种情况做出决定：

　　（一）竞争者的强弱

　　多数企业认为应以较弱的竞争者为进攻目标，因为这可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较少；反之，有些企业认为应以较强的竞争者为进攻目标，因为这可以提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。

　　（二）竞争者与本企业的相似程度

　　多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时要注意避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果可能对自己反而更为不利。如美国A建筑公司在20世纪70年代末和与其同样规模的B建筑公司竞争中大获全胜，导致竞争者完全失败而将公司全部卖给竞争力更强大的c建筑公司，结果使A建筑公司面对更为强大的竞争者，处境更为艰难。

　　（三）竞争者表现的好坏

　　有时竞争者的存在对企业是必要的和有益的。竞争者可能有助于增加市场总需求，可分担市场开发和产品开发的成本，并有助于使新技术合法化；竞争者为吸引力较小的细分市场提供产品，可导致产品差异性的增加；最后，竞争者还加强企业同政府管理者或同职工的谈判力量。但是，企业并不是把所有的竞争者都看成是有益的，因为每个行业中的竞争通常都有表现良好和具破坏性的两种类型。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价；他们致力于行业的稳定和健康发展；他们将自己限定在行业的某一部分或细分市场中，他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场份额与利润水平。而具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险，或用不正当手段扩大市场份额等，从而扰乱了行业的均衡。