任何一个BIM团队都面临两方面的困难：外部的市场之不确定性，内部的结构之管理难题。以后者更为主要，因为对市场的判断也在于内部合适的人。

　　座谈会是从这条著名论断开始的：结构追随战略(钱德勒)。战略目标的实现需要组织结构的支持，设计院等机构开设BIM业务(团队)是一种战略调整，这需要管理结构跟随之进行调整。我们找了一些工程上的典型案例，对案例进行了透彻的管理分析。最终并没有得到某个具体的结论，以及某种解决方案。但是，头脑风暴式的探讨令大家都受益匪浅。

　　在结束之前，我提了一个问题，作为下一次探讨的伏笔：什么是组织结构?

　　当我们初入一家公司，能够看得到组织结构这样东西吗?有人说可以，他说的是组织结构图，是那种以图表形式表达一个组织的管理结构的方式。那么在图表工具诞生之前的时代(甚至于文字诞生之前)，是否就没有组织结构这回事?

　　有人说组织结构是一些人，一些角色，这个组织就是由他们组成的。没错，一个组织是由若干人员，若干角色组成的，那么，当这些人都离开公司，在下班之后，这间公司的办公室里面还存在组织结构这回事吗?一个公司如果只有一个员工，那她还有组织结构吗?

　　这让我感到，我们在探讨这个话题之前，需要对组织结构这个基本管理词汇进行定义。

　　钱德勒对于组织结构的定义是(《战略与结构》)：

　　1，首先定义管理(administration)，它是一种可以识别的活动，它不同于真实的产品生产和销售。

　　2，然后定义结构，组织结构是管理一个企业所采用的组织设计。这个组织设计，不论是正式的还是非正式的，都有两个方面：(1)，各个不同的管理机构和主管之间的权力和沟通路线;(2)，通过这些路线流转的信息和数据。

　　这个议题与另外一个议题关系颇大：经常会有人说在做BIM，那么这个“做”是指什么?。找一个BIM案例，某公司从业主那里接到一个BIM项目，但是此公司将所有的设计、建模等BIM工作都外包出去了(这在美国已经很普遍)，基本上甲方所需要的BIM成果都没有在这家乙方公司里面“做”，那么，这家公司在“做”这项BIM服务吗?如果没有，那么是那些为她做分包的公司在“做”吗?

　　如果没有定义这里面的“做”(即钱德勒所说的管理活动/生产销售等工作)，甚至也没有定义这个“BIM”，就无法定义清楚“组织结构”，进而也无法架构好一个团队去实施BIM的战略。而事实上，大部分的BIM团队正在这样“做BIM”。

　　来源：新浪博客 陈光