李朝 陕西建工九建公司西安浐灞自贸酒店项目经理

　　今年迎来新中国成立70周年。西安浐灞生态区站在改革创新、开放交流的风口，紧抓时代机遇，主动对接自贸区发展，奋力谱写生态区新篇章。

　　西安浐灞自贸国际酒店项目，由陕西建工集团第九建筑工程有限公司(以下简称“陕西建工九建公司”)承建，是西安市2018年第一批扩大有效投资重大项目，是西安浐灞生态区市级重点项目，也是陕西建工集团数字化转型的标杆项目，本刊记者有幸访谈到项目经理李朝，探讨并分享其在数字化应用中的实践思考。

　　您认为与传统的项目管理相比，数字化技术的应用，在哪些方面可以提升项目管理水平，真正实现项目上的降本增效?

　　我们的项目通过数字化手段，尤其是智慧工地各板块的综合应用，相对于传统的项目管理来说，最大的感受和价值是快捷、高效的工作效率，无论是施工一线还是项目管理，都实现了一个很大的突破。

　　我简单举三个我们项目上做的比较好的例子：

　　(1)质量安全巡检系统

　　传统的质量安全巡检主要以纸质版办公为主，流程相关人员和变动因素较多。

　　比如，项目现场发现了一个质量问题，监管人员要下发纸质通知单并附照片(风险：打印错误、书写不规范)，然后请劳务班组签字(风险：劳务班组核心人员未及时签字)，再整改问题(风险：整改不规范、需返工)，劳务班组再制作纸质回复单并送检(风险：纸质回复单书写不规范)，管理人员人工检查并判断闭环(风险：管理人员检查时间延后)。

　　项目上的人和事大多是流动和散落的，看似简单的流程可能存在很多的风险，涉及的人越多，越难统一和管理。

　　现在采用智慧工地后，最大的特点就是无纸化移动办公，现在大家工作沟通几乎都通过手机通讯，很大程度上养成了手机不离手的习惯，我们的质量安全巡检流程可以直接拍照片并实时通知，对个人来说，各自分管的内容更简单、明确、即时;对整体流程来说，突破了时间、空间和纸质的限制，每个人负责的版块越简单，流程推进得越快捷，项目管理运转得越高效。

　　(2)BIM5D

　　产品研发部门来我们这里做过很多次调研，我们之间的沟通比较深入，我认为，从项目管理上来说，如果一个项目能真的把BIM5D生产模块用好的话，就能真正、切实地实现降本增效。

　　单从生产方面看，我们项目上是怎么做的呢?

　　第一，实时统计各区域、各片段的劳动力情况;

　　第二，把控分工分项工程的起始时间和持续时间;

　　第三，通过实时进度数据进行原因分析，管理工程进度。

　　从这三步中，我们能获得更准确的数据信息，信息是管理的基础，基础打得牢，我们的管理团队才能有的放矢，知道从什么方面采取什么纠偏措施最有利，到底是增加劳动力还是延长工时，任何一个决策都是有迹可循的。

　　再多说一点，你说这些信息过去有吗?

　　有啊，我们一直在管，这些都是建筑行业最熟悉的基础信息，但是大多数项目都很难管好。从大处着眼，小处着手，发现问题和解决问题，让工程高效施工、如期竣工，这就是我们管理团队存在的意义，也是我们追求科学统计分析的一点情怀吧。

　　(3)劳务实名制

　　从国家层面上看，劳务实名制是建筑行业管理升级的一个大方向，明确要与项目劳务管理挂钩。从项目应用层面上看，通过一段时间的应用后，我们感觉到，劳务实名制确实给项目带来了很好的人员统计信息，它的价值主要体现在两个方面：

　　第一，项目管理的前置性保证。靠人工统计费时耗力，靠劳务实名制系统，统计的信息更全面、更实时，比如我这边有统计信息，现场有对应的工作人员，两个信息相互匹配，就让我们的劳务管理往前进了一大步。

　　第二，大大降低了劳务纠纷和安全扯皮的风险。这往往是项目的“灰色地带”，也是项目管理的“烫手山芋”，我们的项目从根本上是和工人们站在统一战线的，我们切实保障自己工人的根本利益，不躲事，也不想好心办错事。涉及到问题和纠纷，劳务实名制提供了科学有效的信息，为农民工兄弟提供了公平的数据依据，减少人为的争议和互相扯皮的风险。

　　总的来说，新的东西出来必然要替代旧的东西，项目管理的升级和产品系统的更新是互相促进、互为依托的。技术手段使我们的管理人员从思想和能力上得到提升，使项目工作效率大幅提升，同时，也对广联达此类建筑平台供应商提出了更高的要求，比如流程的简化、业务驱动人员的主动性等，为实现项目降本增效而不断进步，是我们共同的目标。

　　贵公司在推进数字化技术过程中，遇到的主要阻碍有哪些?又是怎么解决的呢?

　　在陕西建工九建公司的项目里，我们西安浐灞自贸国际酒店项目是数字化应用比较好的，但是，平心而论，无论是人的不接受或不习惯，还是技术的阶段性缺陷或局限性，还是公司或项目的推广进展，都是一直伴随着数字化转型的阵痛，需要不断地克服困难。

　　在启动初期到应用过程中，大家的抵触心理还是非常大的，不过也可以理解，一个新事物的推进必然要经历一个逐渐接受的过程。作为项目管理人员，面对这个问题，我往往采用换位思考的方式，去理解对方，解决他的问题。项目管理人员一天中的工作任务是很繁重的，一些数字化的产品操作对他们来说，是一种变相的新增任务，在传统行为习惯没有改变的时候，在一定程度上增加了他们的工作量。

　　理解了抵触心理的来源后，我们再考虑该如何解决，我主要建议从两种思路上去引导：

　　第一，从个人发展的角度，如何让工长认为这就是他的本职工作很重要。

　　数字化的智慧工地已经是国家和行业发展的必然趋势，以后的项目慢慢都会涉及，但是数字化的复合型人才仍存在较大的缺口，我常说，作为管理人员，这是眼前学习新技术和新思想的好机会。

　　你先入为主，别人还不会的时候你先学会了，别人没有的能力你先具备了，当别人准备起步时你就已经很精通了，这是赢在了起跑线上。

　　把眼光放长远点说，我们的项目现在是这样要求的，到下一个项目的时候，你会有新的项目班组，大家都要打造智慧化工地，而你现在所获得的经验和能力，就非常有优势了。我们务实地说，无论是个人的能力提升，还是未来的发展，现在抓紧时间学习数字化技术，是没有坏处的。

　　第二，从技术实操的角度，如何让软件快捷有效地帮助实际工作很重要。

　　抵触心理的主要原因是工作量的增加，我们可以反向思考，是否可以从软件实操上减少工作量，提高工作效率?

　　比如，每天的劳动力统计，如果能够通过语音识别的方式填入，减少打字的时间，这也是一种提升。通过数字化的手段使原本的工作更便捷、快速、高效，这一点我们是共识的，数字化不是为了做加法，让工地更具观赏性，而是为了替代落后的工作方法并做减法，让工地更智慧，让人主动愿意用。

　　当然，这对建筑平台服务商的研发要求和定制开发能力提出了非常高的要求，我们要互帮互助，共同去克服困难。

　　除了以上提到的一些想法，我们也会采取制度化、公开化的奖惩措施，日常工作中对人员进行督促。

　　智慧工地的建设是非常难的，我们的项目是陕西建工九建公司采用BIM+智慧工地的第一个项目，我对管理班子的要求是，我们自己要非常懂数字化，不懂就去学习，管理人员一定要敢于思考、愿意钻研，只有我们熟悉了才能知道该怎么带动其他人。

　　管理团队的要求相对更高，我们前面讲的BIM5D也好，劳务实名制也好，都是数字化的一些手段，是为了让项目上获得更准确的数据，这是第一步，拿到数据支撑后做什么，怎么管理?

　　我们要采取数字化的思维方式，这种思维方式与过去是很不同的。拿生产进度举例，工程进度要求7天内必须干完一层，数据平台统计每日劳动力和进展情况，但是7天没有完成，9天才完成，这是结果，我们管理团队就要思考，是什么原因导致的这种结果，如果下一层也还是定7天的目标，该增加劳动力呢?还是适当延长工时?还是该修改进度目标匹配劳动力?通过数据分析，做出的纠偏措施，不能是拍脑袋拍出来的，而是有思考有目的的，允许试错，这次做不好下次怎么能更好，技术在进步，管理人员的思想也要进步，这是我作为项目经理对管理团队的要求和期望吧。

　　您如何看待数字化应用的投入产出比?在企业信息化建设时，有哪些可行的思考和行动?

　　我的直观感觉，数字化应用的投入产出比也就是指它的价值，要从两个方面看：

　　一方面，对企业和项目的长远发展而言，智慧工地的建设对企业形象、知名度、品牌影响力的价值是不可或缺的，对管理水平、社会效益的提升有很大的助益。

　　另一方面，对项目实际的降本增效是看得见的。我们搞工程的两大难，进度和安全，通过应用智慧工地平台，确实得到了有效控制和管理，对项目起到了正面作用，是我们在日常工作中能明显感受到的，但是如果你要具体统计节省了多少钱、多长工期，增加了什么效益，这要等到项目竣工后才能有统一答案。

　　拿进度来说，我认为，投入产出要这样看。如果工期拖延一个月，钢管的租赁费、塔吊的租赁费、工地人员的水电生活费、工资发放等，对我们这样大体量的工程而言，少说也要额外支出几十万。我们都不希望有这样不可预期的大额支出，但如果能提前考虑到可能导致停工的风险因素，提前计划工期变动规避风险，就可以省下不少钱，我实际账目上没有花出去这些钱，如何证明投入产出比呢?只能说真正起到这样的作用时，就减少了可能性支出，实际起到了降本增效的效果。

　　在企业信息化建设上，陕西建工九建公司创造了一个非常好的考核制度。集团每个季度对项目进行考核，每个项目评选设置一个系数，项目的综合排名与项目管理团队的薪资直接挂钩，项目系数与项目中每个人的薪资直接挂钩，这就通过绩效考核制度，把个人和集体紧紧地绑在了一起。智慧工地建设、信息化管理纳入整个考核机制后，大家的主观能动性一下子就被调动起来了，将更多的精力投入到工作过程中，我们的项目连续多次名列前茅，数字化水平高、实践经验多、人员能力提升大、投入回报率高，这是我们共同努力的成果。我想，希望能对行业内的伙伴有一定的借鉴意义。

　　以前，我们教育孩子“在加法中成长，在减法中成熟”，现在我们站在数字化改革的浪潮中，从头学习引进的新技术，内化成自己的理念，企业和项目不断吸收新产品和先进经验，何尝不是中国建筑行业的集体成长呢?

　　当我们回归到一家企业、一个项目上去谈数字化、谈管理，我希望是在不断地做减法，借数字化的手段，最大程度地优化工作效率，相对的降本增效的目标自然就达到了。