设计咨询工作是建设部今年推广的五项基本制度之一。在实际开展中，业主方所需要的咨询不但包括设计技术咨询，更包括投资控制、进度控制、合同管理等管理咨询。而我认为，还有一种最需要提供的管理咨询那就是风险管理。

根据项目管理的原理，一个项目在初始阶段的不确定因素最高。此时，业主因对项目能否顺利批准、居民能否顺利搬迁、配套能否到位、投资控制在什么范围等等问题完全没有确定的概念而忧心忡忡。实际上，这时候设计方对业主的真实需求也了解不清，对于业主的使用功能如何落实为具体的设计元素心里没底。因此，这一阶段应该是不确定性最高，也就是项目风险程度最高的阶段。

但同样在这一阶段，项目的可塑性最大，改造项目的机会也最大，而这时需要投入的资金倒是最小。所以，在这个时候加强风险管理最有利，取得的投入产出比最高。咨询工程师一定要紧紧抓住这一阶段，重点开展风险管理。

风险，一般指项目管理中不希望发生的不确定事件，而风险管理就是指识别、控制风险的系统方法。通常可以分为四个阶段：

风险识别：列表查清可能有哪些风险事件。

风险量化：评估风险发生的概率及损害程度。

风险处理的策划：主要有三种方法：避免风险、减轻或转移风险、接受风险。

风险控制：即按策划的预案分别处理风险。

在设计咨询阶段中，前三项工作最为常见。

该阶段中，业主往往对自己的真实需求不甚明了，或不愿明讲，而对面临的风险却没有意识。其实，要识别风险首先是要识别和评估这些潜在的不确定事件，从而建立风险识别表。识别的方法则是问讯、查资料等。而识别到不确定事件，马上能通过调研、分析，使其变成确定事件了，这实际上就是早期处理风险的最好办法：避免了风险。例如，有个业主讲：我要盖一座五星级的办公大楼。这时候，管理咨询工程师必须明了，这只是他的表面需求，他的真实需求，可能不是希望一座豪华办公楼产生的社会效益带给他的心理满足，而只是希望五星级办公楼的高租金能早日带来投资回报。而一座五星级办公楼意味着什么样的配置，投资有多大，另外会带来什么运行成本，他并不十分清楚。因此，他的这一期望完全可能落空，也就是说建立五星级办公大楼这一项目目标在这时候实际上是充满风险的。而管理咨询工程师这时候要做的风险管理工作，就是要将两件不确定事件化为确定事件。他们的具体工作是：

1、与业主一起讨论，明确项目的真正长期目标主要是投资回报，兼顾社会影响，而不是只顾成名，不顾效益。

2、通过鲜明的、直截了当的方法与业主探讨融资能力，估算建设流动资金的占用期及占用额。通过艰苦的、踏踏实实的调查测算工作，提供五星、四星甚至三星级办公楼的基本设置及造价，以便业主进行决策。这时，业主可能得出新的结论：为了投资及早得到回报，四星级办公楼的标准是切实可行的。

这样，管理咨询工程师变项目的不确定为确定，化解了项目目标上的一大风险。

类似这样的风险，在项目设计咨询阶段的进度管理上也比比皆是。如：业主往往未及充分调研或测试，就对外宣布某年某月竣工。他这样宣布当然自有他的道理，有他的内在需求。而咨询工程师要做的，不是简单地回答可能或不可能，而是应该拿出翔实的类似工程的施工历史调查依据和量化分析报告，说明这样紧迫期限的竣工的可能性是有的，但是概率很低，具体是多少。同时需要在设计、施工、采购方面采取高投入的办法，要超过预算多少。另外，先后搭接的工序同步平行进展这也是可以的，在项目管理术语叫快速跟进（FastTracking），但容易带来很高的返工可能性，损失可能会多少，等等。这种站在业主立场上实事求是的风险量化分析方法是最有说服力的，也是咨询工程师职业道德要求采取的客观态度。假如此时业主认为可以承担这种程度的财务损失和风险，坚持追求这种低概率的成功可能性，咨询工程师就应该根据上述分析，并区分发生返工、不发生返工两种可能，分别制定风险处理预案。除增加应急预算外，管理咨询工程师还做出一旦发生返工后的详细应急方案，作为风险处理的策划预案。

实践中，业主往往认为设计咨询阶段很忙，工作千头万绪，没时间坐下来冷静讨论风险、识别风险、研究应急方案。但咨询工程师必须向业主说明：凡事预则立，不预则废，谋定而动，风险管理做在前头，比起临时抱佛脚来，对工程的控制就要主动得多。