3．矩阵制组织结构形式

　　如前所述，在实行直线一参谋制形式的组织中，职能部门按管理业务性质分设，横向沟通协调较为困难。通力协作才能保证任务的完成，这就有必要按楼盘项目设置临时性的机构（如XX楼盘项目组），由有关职能部门派人员参加。而对于大型房地产居间机构，由于业务量大，不同区域市场特点不同，常常需要按区域分片设置常设性管理部门，并通过这些部门来整合各职能部门的人员。这样就诞生了矩阵制（MatrixSystem）的组织结构形式（见图3—5.在一些大型的复合型房地产经纪机构，这种矩阵制组织结构就更为复杂，常常可以看到专业性职能部门、按房地产类型或区域分设的事业部和各种临时的项目部门同时并存。

　　采用这种形式时，由职能机构派出、参加横向机构（事业部或项目组）的人员，既受所属职能机构领导，又接受横向机构领导。这就有利于加强横向机构内部各职能人员之间的联系，沟通信息，协作完成横向机构的任务。

　　事实上，矩阵制是介于直线一参谋制与分部制之间的一种过渡形态，它可以吸收那两种形式的主要优点而克服其缺点，但是矩阵制的双重领导违反了统一指挥原则，又会引起一些矛盾，导致职责不清、机构间相互扯皮的现象，所以在实际运用中高层管理者要注意协调职能部门与横向机构间出现的矛盾和问题。

　　4．网络制组织结构形式

　　网络制（NetworkSystem）是一种最新的组织形式。公司总部只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研发开发等，都分包出去，由自己的附属企业和其他独立企业去完成。

　　在这种组织形式下，公司成为一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织一虚拟组织（VirtualOrgani，zation），依靠长期分包合同和电子信息系统同有关各方建立紧密联系。

　　与传统的组织结构形式中公司各项工作依靠各职能部门来完成截然相反，在网络制组织结构形式下，经纪机构从组织外部寻找各种资源，来执行各项职能。

　　例如，房地产经纪公司可以将有些业务发包出去，特别是一些与经纪业务密切相关的业务，如评估业务、权证代办业务等，如果房地产经纪机构认为某些其他专业公司在这些方面比自己做得更好或成本更低，就可以将这些业务发包给这些专业机构来进行。

　　这种形式给予组织以高度的灵活性和适应性，特别适合科技进步快、消费时尚变化快的外部环境，组织可集中力量从事自己具有竞争优势的那些专业化活动。

　　它的缺点是，将某些基本职能外包，必然会增加控制上的困难，对外包业务缺乏强有力的控制。因此，采用这种组织形式的机构管理人员的大部分时间将会用于协调和控制外部关系上。

　　每一种组织形式都有它的优点和缺点，在运用中应该根据实际情况包括公司的战略、规模、技术、环境等因素进行综合考虑，注意扬长避短，灵活运用，克服各种组织形式的缺陷。

　　在组织结构的设计中，要充分考虑控制跨度以及集权与分权之间的关系。从现在流行的趋势来看，即使是在传统的职能制结构中，也开始出现控制跨度加宽，结构扁平化以及分权化的趋势。这些变化趋势都是为了应付激烈竞争情况下出现的纷繁复杂的市场变化，尽可能快地做出反应，与传统的组织结构形式相比更灵活。

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