2012一级建造师《建设工程项目管理》:项目计划的模块化管理
项目管理中不外乎几个大的部分,项目规划、项目目标、项目预算、项目计划、项目任务等等,很多项目的计划都是在既定的框架下来制定计划的,基本上都是考虑进度管理。
在面临变化的时候,一般都是通过项目计划变更申请表来做项目计划调整的。而这里我想对项目管理中的一些处理办法谈谈自己的想法。
如何处理项目的并行工作,项目中经常会出现多个并行工作项,不同的资源在同一个时间可能去做两个或者多个方面的工作,那么这个时候有一个关键点,就是各个分支的汇合点管理。项目经理很难对各个分支的进度做到具体管理和控制,如果能够每个分支都能够有一个分经理来管理,那么过程控制的难度就会大大降低,这也是我们在建立项目组的时候,需要考虑到人员的准备,那么在制定项目计划的时候,就要把并行的工作根据内容进行划分,建立模块化的工作环节,由专人对模块的工作效果负责。项目经理只针对下级的负责人进行管理即可。对负责的人员要提前指定,不要到了实施的时候,才临时任命,那样一是会造成考核制度跟不上,还有就是无法形成分管者的管理和影响力,容易形成人员之间管理上的矛盾,就是大家会不服气。
还有的时候,我就遇到过这样的一个大项目,直到开始制定项目计划的时候,其中的一些环节都没有确定下来,如果我把项目工作任务分解后,差不多有500多项内容,需要组织的人员多达20多人,当然这个项目的标的额度已经超过了几千万。而开始阶段不久的一个招标环节,就是不确定的。现在已经有了合作方与我们在一起做这个项目的推进,但是我们必须汇报给集团我们的项目,如果集团要求我们招标来确定合作方,那么我们就需要安排上招标计划,如果集团不要求招标,就需要安排招标,直接与现在的合作方推进项目即可。这样就把项目计划管理的模块化提到了日程,如果把招标过程做成模块化的计划,就可以方便地将该部分计划内容加入和剔出,有利于项目实施的执行。
另外,很多项目工作都是可以分阶段的,在每个项目阶段都把计划任务规划成一个模块,这样如果在一个阶段到另外一个阶段的空隔时间有变化的时候,就可以很方便地进行后续阶段的时间调整,保证后期的工作还是有计划可依。
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