2.4 项目管理与项目实施分开

　　由于商业智能项目的高失败性、项目目标多样性、接口多层性和信息复杂性的特点，所以在项目实施时避免以前一些IT项目实施时，项目实施人员一般要扮演双重角色——既是现场技术骨干，又是项目经理。分工不清，导致项目的协调工作无谓增加，而项目实施人员在现场也很难做出有效判断和处理，导致现场的项目实施人员干得辛苦、经常加班加点、最后还是完不成任务的情况，甚至受到用户的抱怨或投诉。我们经过仔细分析后认为，造成这样低效和被动的主要原因是我们没有采取行之有效的项目管理方法。

　　不能把项目实施简单地理解为：把工作任务派发给每一位项目成员，然后就等着他们的工作会取得预期的结果。事实上，一个项目需要科学与规范的管理。项目经理的重要职责就是从事项目管理工作，在一定的时间内调用有限的资源出色、高效地完成任务。项目经理与现场实施人员的职责和工作内容不同：项目经理主要从事整个项目的计划、组织、控制、协调等工作，而现场实施人员主要从事现场开发、软件加载、联机调试等操作性工作，并要向项目经理负责。

　　项目实施和项目管理的分离，有利于项目的专业化、规范化实施，并引领团队达到预期目标。

　　2.5项目计划要细致全面

　　项目计划是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目计划的目标是在管理者与项目之间、项目组内部达成共识。

　　2.5.1计划编制

　　作为一个项目实施计划，必须经过项目经理的深思熟虑：考虑要周密，资源利用要合理，WBS分解要细致、可控。项目计划的编制工具采用目前流行的项目管理软件PROJECT，在项目计划制订前，项目管理中心结合以往的经验制定出不同产品线（或项目）的标准WBS分解表模板。模板是在先前一系列项目执行过程当中总结出来的较为合理的工作计划和工作量基准，一般要求每个WBS子项不超过2个工作日，对于一些小的但高频次出现的工作也必须单列，如周报、对用户每周的汇报等。项目经理只需按照标准的WBS分解表制订计划，其中由于工作量和使用项目资源的不同，在时间上也存在差别。并且由于诸多项目之间存在相似性，采用标准WBS分解表将大大简化项目经理制订计划的工作量，同时也增强计划的可操作性。项目计划的制订必须按照关键路径法列出项目里程碑，这样，在进行计划控制时我们只要重点控制关键路径即可。

　　项目计划在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审，计划评审合格方可进入现场施工，并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配置管理。

　　2.5.2计划实施与监控

　　对于项目计划的监控，在商业智能项目中，我们要求“三天一回顾，一周一总结”，即要求项目经理每三天就要比较项目执行的实际情况与原项目计划，检查是否偏离了计划，如有偏差，则要及时采取措施。每周要求对上周的计划执行情况进行分析总结，并修正下一步的计划，相对大的项目除总结分析本周计划进度，还必须编制双周滚动计划，并知会全体项目实施成员和项目干系人。

　　对于项目计划的变更必须有变更流程。我们在操作过程中规定：对于三天以内的计划变更，直接由项目经理确定，但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人；如果是一周以内的计划变更，则必须由项目执行小组审批；超过一个星期以上的计划变更必须报项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。项目计划是项目执行的一条准绳，只有合理的计划和定期的监控，才能保证计划的持续有效性。