众多房地产企业根本就没有什么战略规划及少许的管理运营体系，完全是靠关系，搞到一块地皮，赚一笔就走的项目公司，既然是项目公司，那就会“财聚人散”，不可能有什么企业核心竞争力。

其中有两种观点：

一是认为战略规划太虚，对企业发展没有任何必要性。

二是不清楚战略是什么东西，该如何操作？对于第一种情况，关键是对战略规划认识不清楚，没有好的方法去执行形成的战略规划，变得战略规划仅仅是被用来展示给对方的东西，在这方面我们采用的是我们自己创造的FS-PDCP营运模式，可以完全解决这个问题；、

其实在房地产行业中，也有好多企业采用过外部咨询的方式进行过管理提升，在这方面，万科是做的比较早和好的一个，但是对于多数房地产企业来说，这还是个新鲜的事物，对于“Mc兵败实达”“洋咨询水土不服”等事件印象深刻。

（1）企业研究制定战略发展规划，必须要全力参与并紧密配合，具体落实行动方案，采用合适的业务流程来支持、一旦战略规划和战略运营管理脱节，战略规划形同摆设，失败也就是肯定的了。

（2）企业制定发展规划不能完全找咨询企业出点子，否则自己不一定完全接受，只会依赖。没有融入自己的思想，就无法真正有效地实行。

在这个过程中，许多企业主总担心战略规划的泄漏，担心这种泄漏对企业会产生巨大影响，其实这种担心是多余的，首先，咨询机构肯定是做好保密工作，这是咨询机构的职业道德所在，其次战略规划可以复制，但是如何执行战略规划却无法复制，这个与企业的现有资源有关，第三，咨询企业提供的更多的是企业战略规划的科学方法在企业中的实际操作，而不是企业的现有战略是什么。