（一）对全面预算的认识不到位

　　在全面预算管理过程中，从高层到普通员工普遍认为实施预算管理纯属财务行为，应由财务部门独自编制和制定，有的甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。而且还认为预算就是计划。预算管理与计划管理只不过是一种名称的替代，把计划管理与全面预算管理等同起来。现在个别监理公司虽在其内部某一方面引入了预算管理机制，但只是形式性的引入，在具体实施过程中对预算管理如何安排和实施尚缺乏深刻的理解，预算仅是做在纸面上，实施仍沿用原先的计划管理办法。

　　（二）经营责任目标不明确，业绩考核标准及激励制度不完善

　　监理公司应用全面预算时间不长，经验还不充足，因此，监理公司在全面预算管理方面还不到位，执行力度也不够。目前，监理公司基本上采用的是目标管理法，即每年初对当年营业收入、营业利润、营业费用（或业务及办公费+薪酬）等提出具体目标（即指令性指标），然后逐级分解下达，各级公司并没有一个明确和稳定的考核预算体系，主要指标多是根据历年经营状况作出经验性、保守性的估计，并无一定的科学依据，预算只是作为一个简单的计划性概念来理解。

　　（三）费用不能提前管控。费用开支混乱，没有计划

　　管理者在管理过程中对费用方面的节约或超支感到不可预测。他们认为预算只是注重费用节约，全面预算管理主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计划。在这种指导思想下，多数监理公司都规定了费用超支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些公司或部门费用开支混乱，没有计划。

　　（四）预算管理体系混乱

　　监理公司目前已经有了预算管理的雏形，但处于散乱、无规则的状态，没有形成一个整体，有的只是用于公司局部或某项业务的管理，处于各自为战的局面。导致公司预算体系不能建立，影响和制约了公司整体预测和决策，同时。这些散乱的预算由于其内部之间的阻隔和固定的思维模式，也使全面预算管理的整体化有了较大的难度。