09年咨询工程师考试《组织与管理》——项目管理

2009-01-16 08：44　　来源：　　字体：大小　　打印

　　三、工程项目管理

　　工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。因此，首先要认真识别和理解同工程项目密切相关各方的不同要求和期望（包括范围、进度、费用、质量以及其他目标）。相关各方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。至少需要从以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利害关系者；二是他们具有哪些方面的要求和期望；三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么；四是这些要求和期望具有什么样的冲突；五是运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突并满足或超出他们的合理要求及期望。

　　工程项目管理的基本方法就是综合运用各种知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，以达到工程项目的建设目标。

　　（一）工程项目的主要利害关系者及其要求和期望

　　1.工程项目利害关系者

　　工程项目利害关系者是指那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人或组织。工程项目管理团队必须清楚谁是本工程项目的利害关系者，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响，确保工程项目获得成功。

　　工程项目利害关系者有许多不同的名称和类型，对利害关系者的命名和分组可以帮助我们识别哪些个人和组织视自己为利害关系者。图1-2列出了工程项目的主要利害关系者。

　　（1）业主——投资少，收益高，时间短，质量合格

　　（2）咨询部门——合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。

　　（3）承包商——优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。

　　（4）供应商——规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。

　　（5）生产运营部门——按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。

　　（6）政府机构——与整个国家的目标、政策和立法相一致。

　　（7）金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。

　　（8）公用设施——及时提出对&建设工程教育网&服务的要求，因工程项目建设的干扰降至最低限度。

　　（9）社会公众——工程建设期五污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境

　　不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。

　　（10）内部各部门——松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。

　　（二）工程项目管理的环境

　　工程项目是在一个比工程项目本身大得多的相关范畴中进行的，工程项目管理处于多种因素构成的复杂环境中，因此工程项目管理团队对于这个扩展的范畴必须要有正确的了解和熟悉。

　　特别是国际工程项目，其参与各方来自不同的国家和地区，其技术标准、规范和规程相当庞杂；同时国际工程的合同主体是多国的，因此国际工程项目必须按照严格的合同条件和国际惯例进行管理；国际工程项目也常常产生矛盾和纠纷；此外，国际工程由于是跨国的经济活动，工程项目受到社会经济、文化、政治、法律影响因素明显增多，风险相对增大，所以管理者不仅要关心工程项目本身的问题，而且也要关注工程项目所处的国际环境变化可能给工程项目带来的影响。

　　事实上，任何一个工程项目管理团队仅仅对工程项目本身的日常活动进行管理是不够的，必须考虑多方面的影响。

　　1.上级组织的影响

　　工程项目管理团队一般是一个比自身更高层次组织的一部分。这个组织不是指工程项目管理团队本身，即使当管理团队本身就是这个组织时，该管理团队仍然受到组建它的单个组织或多个组织的影响。管理团队应当敏感地认识到上级组织管理系统将对本工程项目产生的影响，同时，还应重视组织文化常常对管理团队起到的约束或激励作用。

　　2.社会经济，文化、政治，法律等方面的影响

　　工程项目管理团队必须认识到社会经济、文化、政治、法律等方面的现状和发展趋势可能会对他们的工程项目产生重要的影响。有时，工程项目中一个很小的变化经过一段时间可能会对工程项目产生巨大影响。

　　3.标准、规范和规程的约束

　　各个国家和地区对于项目的建设，都有许多标准、规范和规程，在项目建设过程中必须遵循。咨询工程师必须熟悉这些标准、规范和规程。

　　（三）工程项目管理的知识体系

　　工程项目管理知识体系目前正处于不断完善和发展的过程中，目前最为流行的主要有PMBOK、PRINCE和ICB三种。

　　1.PMBOK

　　PMBOK（TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系指南）是成立于1969年的美国项目管理协会（Project Management lnstitude，简称PMl）编写的，已经成为美国项目管理的国家标准之一。PMBOK的主要目的在于系统地定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便于对项目管理进行讨论，并为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。在PMBOK中，&建设工程教育网&将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中，“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。

　　2.PRINCE

　　PRINCE（ProjectsinControlledEnvironments，受控环境下的项目管理）是一项着眼于组织、管理与控制的结构化项目管理方法，是一套科学完整的项目管理知识体系，该方法最初由英国CCTA（CentralComputerandTelecommunicationsAgency，中央计算机与电信局）于1989年建立。为适应对所有的项目而不单纯是信息系统项目管理进行管理的要求，CCTA（现为英国商务办公室）基于众多项目成功的经验和失败的教训进一步开发了PRINCE2，于1996年发布。PRINCE2是基于过程（process—based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于盯项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。

　　PRINCE2中涉及8类管理要素（Component）、8个管理过程（Process）以及4种管理技术（Technology）。管理要素包括组织（Organisation）、计划（Plans）、控制（Controls）、项目阶段（Stages）、风险管理（ManagementofRisk）、在项目环境中的质量（Qualityinapmjectenvironment）、配置管理（Configuration Management）以及变化控制（ChangeContr01）等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基本过程（process—based）的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项

　　目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。它们是：指导项目DirectingaProject（DP）、开始项目StartingupaProject（SP）、启动项目InitiatingaProject（1P）、管理项目阶段边线MaBag—ingStageBoundaries（MSB）、控制一个阶段Controllinga Stage（CS）、管理产品交付ManaSinSProduct Delivery（MPD）、结束项目Closing a Project（CP）、计划Planning（PL）。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（Product—basedPlanning）、变化控制方法（ChangeControlApproach）、质量评审技术（Quality Review Technique）以及项目文档化技术（ProjectFilingTechniques）。有效使用这些技术为项目管理的成功提供了有力的保障。

　　3.ICB

　　ICB（InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（Intemational Project Management Association，简称IPMA）建立的知识体系。IPMA在1987年·7月14日的ljubjaba会议上，确认了全球通用体系（1CB）的概念，2006年发布了ICB的最新版本——ICB3.ICB要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项，如下：

　　（1）基本项目管理：①项目和项目管理；②项目管理实施；③项目化管理；④系统方法整合；⑤项目范畴；⑥项目阶段和生命周期；⑦项目发展和评估；⑧项目目标和战略；⑨项目成功和失败标准；⑩项目启动；⑧项目结束。

　　（2）方法和技术：⑩项目结构；⑩内容和范围；⑩时间表；⑩资源；⑩项目成本和财务；⑩配置和调整；⑩项目风险；⑩绩效度量；④项目控制；@信息、文件和报告。

　　（3）组织能力：④项目组织；⑦采购、合同；⑩标准和规章；⑨问题处理；⑦谈判、会议；②永久组织；⑩业务流程；@个人发展；⑩组织学习。

　　（4）社会能力：②团队合作；@领导力；④沟通；④冲突和危机。

　　（5）一般管理：④项目质量管理；⑩项目信息系统；⑦变革管理；④营销和产品管理；⑩系统管理；⑩安全、健康与环境；⑩法律事务；⑩金融和会计。

　　（6）个人态度：⑩沟通能力；⑩动机（主动、积极、热情）；⑩关联能力（开放度）；⑩价值升值能力；⑩说服能力（解决冲突、论辩文化、公正性）；⑩解决问题能力（全面思考）；⑩忠诚度（团结合作、乐于助人）；⑩领导力。

　　（7）一般印象：⑨逻辑；⑩思维的结构性；②无错；⑩清晰；⑩常识；⑩透明度；⑩简要；⑩中庸；⑩经验视野；⑩技巧。

　　每一细项的评判分为高、中、低三个档次。分类、标准、指导及参照构成了完整的ICB评估系统。ICB作为项目管理资质与能力评估模型，建立在美国项目管理协会（PMl）的方法论及道德伦理基础之上。然而，与PMI关注于项目流程，PRINCE2关注于项目产品不同的是，ICB关注点是项目管理者的资质与能力。

　　本书结合我国工程项目管理的特点，把工程项目管理的知识归纳为以下几个方面：

　　工程项目主要参与各方的项目管理、工程项目综合管理、范围管理、组织、人力资源

　　管理、招标投标管理、合同管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理以及健康、安全、环保管理，这些知识将在本书后面各章中详细介绍。

　　第一节练习