由于项目运作的一次性和独特性，使项目型企业不论是传统的如建筑、房地产等工程类项目型企业，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，都面临同样的挑战，即如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功。知识管理的有效实施将有效应对这种挑战。

　　根据对多家项目型企业的知识管理咨询经验，AM咨询认为，项目型企业实施知识管理可以实现三大目标：

　　★ 项目知识经验积累：通过项目案例库实现所有项目过程文档和经验总结的积累，从而形成项目型企业的核心财富。

　　★ 项目的快速交付：通过提炼项目运作过程中的标准方法，提高项目的快速复制能力，使每一个新的项目站在一个较高的起点上，在已有经验的基础上进行，避免了每个新项目都是从“零”开始。

　　★ 人才培养和经验复制：项目管理人才和专业人才的缺乏是项目型企业发展普遍面临的瓶颈，通过知识管理可以系统地梳理专家经验，通过知识的学习共享进而加速人才的培养，使企业和员工个人通过知识管理实现双赢。

　　项目型企业的知识该如何管理

　　对于项目型企业知识管理的实施，AMT咨询认为，首先要识别项目型企业需要哪些核心知识，一个完善的知识分类体系反映了该企业业务的内在逻辑和核心知识。知识分类体系构建的核心是根据业务部门工作的习惯和需要的信息，重点分析客户、项目、人员、文档、工作流之间的关系，从传统的单维度的文档管理转变成多维度的知识管理，图1为某项目型企业的知识分类体系示例。

　　图1 知识分类体系示例

　　我们可以从显性知识和隐性知识两个维度来具体分析项目型企业的核心知识及其管理方式。

　　◆ 显性知识的知识管理方式

　　项目型企业的显性知识主要包括各种项目过程文档、产品信息、外部资料等等，显性知识管理的主要目标是形成企业稳定的、可积累的知识分类体系，以便于知识的沉淀和获取。

　　通过长期的业务运营和项目运作，很多项目型企业都积累了丰富的显性知识，那么这些知识应该如何管理呢？这里，我们介绍几种适合项目型企业的显性知识管理方式：

　　项目案例库：项目型企业对知识管理需求的重点在于如何积累各产品在运作过程中的成功模式，并逐步建立和形成产品模式的最佳实践，并以项目案例库和知识地图的形式进行管理和展现。项目型企业的项目案例库，内容一般包括：项目过程文档管理、项目中的经验总结。项目案例库的建立可以使项目成员在任何需要的时候都可以很方便的找到之前的类似项目，为目前工作提供有参考价值的经验以及借鉴各种可复用的知识成果。

　　知识地图：知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具，知识地图是一种向导，它本身并不是一个知识的集合，而是关于知识来源的知识，知识地图指向的是知识源。知识地图不仅能揭示知识的存储地，通常也能揭示知识之间的关系，知识地图的最终目标是帮助企业员工实现知识的共享。

　　通过项目案例库和知识地图，可以将存在于企业中的丰富的知识转化成为可分享、可复用的知识资源，让各部门、各项目组的知识转移和分工协作更加容易，使项目成员可以参考更多的以往成功项目的工作经验，降低项目运作的成本，提升项目运作的效率。

　　隐性知识的管理方式

　　项目型企业的隐性知识主要包括：项目运作的经验、教训、技能、思维方式等。这些知识看不见，摸不着，但是这些隐性知识对于项目型企业的作用较显性知识更有效，更有价值。因此，对隐性知识的管理方式实际上就是使隐性知识显性化。

　　AAR是一个结合了技术和人的因素的快速报告的方法或工具，是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，让团队成员参与诊断和评估过程的形式来加强他们的学习过程，并同时提供关于团队表现的反馈。

　　警示报告是一种通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的一种知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强，对其他团队又有重要参考价值的问题与疑惑，通过警示报告可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队那里去，避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题，避免组织犯同样的错误。

　　导师制是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师徒关系。它是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师（Mentor），这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态 .

　　员工黄页是一个特定的员工名单目录，通过查询促进内部某个领域、某个知识点的员工与需要该知识的员工之间的交流，从而促进知识在组织内部得到传播和共享。员工名单目录里面包含了员工擅长的知识信息，通过查询的方式让大家都知道：谁能够帮助我？

　　CoP（Community of Practice），实践社团。实践社团是由一群专业工作者所组成的正式或非正式的团体，社群因为共同的兴趣或目标而聚集在一起。他们有着共同的关注点，通过在不断发展的基础上相互影响，加深在这一领域的知识和专业技术。

　　内部演讲是组织内部的一种非正式的交流与培训活动，是互相学习的渠道、充分共享的工作氛围与环境，有利于经验的交流与思想火花的碰撞，是一种有效的知识管理工具；内部演讲也是员工充分展示自我的舞台。

　　上面我们介绍了六种隐性知识的管理方式，那么这些方式如何在项目运作中应用呢？

　　图2清晰地展现六这6种隐性知识管理方式适用的项目阶段。

　　图2 隐性知识管理方式的使用阶段

　　如何保障项目型企业的知识管理有效实施

　　其实，很多项目型组织已经意识到知识管理的重要性，但真正地实施起来还是有一定难度。因此，在具体的实施过程中需要注意一下几点：

　　知识管理需要和业务紧密结合

　　大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施起来依然难以推行，其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，这就导致知识的完整性和时效性无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。另外，企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。

　　“1＋1＋1”解决方案（项目型组织的项目管理、流程管理、知识管理有机集成）是解决知识管理与业务过程脱节问题的一种很好的方式。这种解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例，对于以往的项目最佳实践予以提炼，同时相关的参考文档可方便项目组快速地获取相关的知识资料，从而实现快速学习和交付。

　　知识管理的核心价值在于和业务过程紧密结合，发挥作用。 在流程梳理优化的基础上，在流程的每一个关键节点上，我们需要找到最佳做法，并大面积共享，从而提升流程的执行效果，而非简单的执行效率。

　　知识管理需要有共享的文化来保证

　　知识管理最终需要形成一个共享的文化来保证。如果没有文化的保证，项目就非常容易失败。据一项学者的研究调查发现，有高达54%的企业主管认为知识管理的最大障碍来自于组织文化层面。 为什么文化的作用如此重要？还在于文化就如企业的空气一样，其质量状况如何，直接会影响到所有员工的身心健康。由于其辐射圈很大、继承性很深，要想净化它并不容易，而一旦得以净化则会对企业所有员工的行为规则产生影响。

　　塑造有利于知识管理的项目型企业的共享文化应关注以下几个方面：

　　＊使员工具有积极的知识取向。员工聪慧、好奇、愿意自由探索，管理人员鼓励知识创造和运用，高度评价各种学习活动。

　　＊使员工愿意与别人共享知识。员工没有和别人共享自己知识的原因主要有两个：一是没有时间和精力来共享知识；二是不愿与别人分享成功经验，相信自己的价值及工作保障在于独有的专业技术和经验。　

　　＊与原有的企业文化相融合。公司原有的企业文化有时并不利于知识管理，甚至会妨碍人们共享知识，如在一些大的设计公司里，设计师们往往对个人设计有很高的成就感，因此不屑于使用已有的设计。但知识管理要真正在公司中有效的实施，就必须要考虑到公司已有的文化，因为要改变它是一个非常困难和长期的事情，尤其是当一个公司的文化已被实践证明是非常有效时，就没有必要对其做大的改变。

　　＊应取得企业高层管理者的支持。高层管理者的支持有利于在公司内形成知识管理的氛围，也可以取得资金或其他资源的支持。

　　“分享”是知识管理的核心理念，是团队建设的基础，也是知识管理成败的难点和重点。每个想实施知识管理的企业，都可以拿起“K文化”这把镜子照照自己，看着你的现在，想像你的未来。

　　知识管理的IT实现

　　管理和业务的需求最终要落实到IT系统上实现。“1＋1＋1”解决方案对于IT系统的实现提出以下特殊功能需求：权限管理要求：对于流程和知识的管理，如何使“合适的人在合适的时间看到合适的知识信息”，对系统权限管理提出比较高的要求。在项目管理过程中，比较特殊的就是根据项目的授权，如项目的文档根据项目组成员自动进行授权。

　　项目任务、工作流程、项目文档的三位一体：可按照项目类型和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版，包括项目工作任务分解，相应的流程和每个活动相关的项目文档定义，实现项目任务、工作流、项目文档管理的统一，从而通过IT系统使知识共享和复用得到强制进行。

　　项目过程标准化模板的积累与应用：项目实施完成后，可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进，从而形成新的项目标准模板。项目建立时，系统会根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目，实现知识的再利用。

　　项目动态知识地图的生成：可按照项目、项目阶段、项目类型等动态地提取相关的知识资料生成知识地图，以进行项目知识的聚类展示，从而以简化信息检索过程，提高知识获取的便利性。

　　经营分析和决策支持：随着项目型组织的持续积累和发展，如何基于以往的数据进行提炼挖掘，形成知识以支持高层决策也是信息系统需要考虑的新需求。对于项目型组织经营分析可从客户、项目、人员和知识四个维度去分析，其中客户和项目是业务管理的核心，而人员和知识构成项目型组织的核心竞争力，是项目型组织成长和发展的基础。通过经营分析体系构建稳定的分析结构，通过对历史数据的各种分析从而促进项目型组织的持续改进和优化。

　　综上所述，项目型组织要保证做正确的项目和正确地做项目，需要利用知识管理的手段，通过一定的知识管理的组织形式，借助于先进的信息技术平台，在组织内部有步骤、分阶段地开展知识管理活动。