当今的国际工程承包业发展十分迅速，无论是项目规模、发包方式，还是管理水平方面都在不断提升；另一方面，国际承包市场的竞争也日益激烈，承包商面临的压力越来越大。针对充满生机和挑战的市场环境，如何提高自身营销水平和战略水平，在国际市场占一席跻之地并实现可持续的发展，是摆在每一家国际承包企业商面前的重要课题。笔者认为，承包商应自觉运用差异化营销理论定位自己的目标市场，提升对外工程承包水平。

　　差异化战略，是指企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。在当今的许多产业领域，差异化策略已成为一些企业，尤其是中小企业跻身市场的制胜法宝。国际承包工程企业也应认真审视自身的资源情况和竞争力条件，运用差异化理论有针对性地的配置资源，对接目标市场，争取效益的最大化。

　　一、研究市场细分格局，发挥各自的核心竞争力和相对优势

　　从我国目前的对外承包工程行业实际看，随着越来越多的我国工程承包企业走出国门，企业之间的相互压价、恶性竞争现象越加突出，不但损失了相关企业的效益，而且影响整个行业的利益。探究发生这种现象的原因，其中主要一点就是由于企业业务的同质性，大家所从事的专业相似，特别是又集中在技术含量较少、门槛较低的房建、道路等领域内。结果是许多企业仅以中标为目的，不计成本和利润，报价远低于合理的价格水平，利润空间甚小，甚至亏损。这样下去，企业如何实现可持续发展呢？所以，对外承包工程企业应认真探究国际市场的细分格局，发挥各自优势，找准市场定位。

　　世界上不同的国家和地区，由于整体经济发展水平的差距，以及发展的阶段性差别，工程承包市场的规模、水平、模式相差很大。从项目规模上说，大的项目合同额达到几十亿、甚至上百亿美元，小项目也就几百万、几十万美元；不同的项目其科技含量、管理要求、融资条件也差别很大；即使是同一行业领域，市场细分情况也日渐明显。从理性经营考虑，企业在国际市场上承揽项目，一定要从理性经营出发，结合自身的实力和优势，量力而行。如果小企业不顾自己的所能，一味到国际市场拼拿大项目，即使项目到手，如果没有足够的管理、技术实力，也不会使项目最终运作成功，到头来可能还会成为包袱，甚至亏损。而另一方面，具有一定实力的大企业，应主动放弃一些“啃骨头”类的项目，充分挖掘、利用自身的核心竞争力优势，提升承揽高端项目的能力，提高利润率，使企业向着更高层次发展。

　　笔者曾到中国有色金属建设股份有限公司调研，该公司在上个世纪80年代进入市场时，开始只从事普通民建，当时曾借款1200万人民币，但没几年却亏损了1200万美元。之后，该公司认识到不能再继续做普通民建，而要以专业优势定位，从事工业建设项目。从此公司调整了经营方向，走上以技术为龙头的管理与开发之路，在海外开发铜矿，建设铝厂。在经营过程中，他们一切以效益为中心，预期效益不好的项目不接，公司项目利润率平均达30%.公司领导眼界宽远，在几年以前，就提出了“资源战略思路”，使公司海外业务得以在高端市场持续发展。

　　二、发展总包商和管理型公司，通过业务外包优化资源，实现效益最大化

　　随着国际工程市场的发展，EPC、PMC等总承包交钥匙工程模式所占的比重越来越大，BOT、PPP等带资承包方式也越来越普遍。另一方面，我国一些工程承包企业成长迅速，竞争力增强。这就从自身条件和外部市场环境上都为我国大型企业转向总包商和管理型公司创造了可能。我国有一定实力和管理水平的公司应调整经营和发展战略，有目标地的向总包商和管理型公司发展，同时寻求外部资源，将其体现核心竞争力以外的业务外包给其他企业，从而进一步挖掘、提升自身的核心竞争力，实现效益的最大化。在这方面，中国寰球工程公司、中国北方工业公司、中国化学工程总公司等企业都有突出的表现。中国寰球工程公司于2003年获得的越南海防磷酸二铵项目，是我国企业签订的首例海外PMC项目合同；中国化学工程总公司的全资子公司成达工程公司在印尼签署的巨港电站项目合同，是我国第一份海外BOOT项目；中国北方工业公司承揽的伊朗德黑兰地铁4号线项目，合同总金额为8.36亿美元，是我国迄今为止最大的海外EPC交钥匙工程。以上这些公司，在从事总包和项目管理过程中，不但自身的经营水平得以更快的提升，实现进一步发展壮大，而且通过业务外包，带动了中小企业的发展。

　　三、中小型企业走专业化或分包之路，在产业链上找准定位

　　由于历史的原因，在我国工程承包行业中，中小企业居多。

　　本文转自项目管理者联盟由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下，采用差异化战略是明智之举。其中寻找市场空缺是一种特殊的市场细分战略，可利用其专业化优势和分包技能，寻求市场间隙的利益，从而避免与大企业直接竞争。如：我国许多中小企业在咨询设计、通讯、软件、自动化、污水处理、加工制造以及某些特殊领域具专业优势，完全可以利用这些优势在市场上寻求一跻席之位。中小企业若要与大企业在一个平台上合作，就一定要具有专业技术实力，要注意专业优势的积累。此外，不太具备专业优势的中小企业可以发挥其管理成本、人力成本低的条件，与总包商合作，承揽施工分包业务。随着我国大型企业管理水平、融资能力的提升，承揽的总承包项目越来越多，这也将为中小企业带来更多的分包机会。同时我国中小企业也可以与国外承包商合作，参与他们的分包业务。

　　当然，市场永远是动态发展的，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身专业优势，开发大企业无暇顾及的市场，或者在产业链上成为大企业的分包商，明天也很有可能会成长为行业中出类拔萃的企业。

　　四、在差异化优势基础上实现合作共赢，推广联合体、项目公司模式

　　随着经济全球化的进一步深化和发展，中国承包商将在更大范围、更高层次参与国际竞争，这就要求我们在竞争观念上与时俱进，由以往单纯的“对抗性竞争”转向互动的的“合作性竞争”，以共赢的竞争观进行资源配置，达到优势互补，实现共同发展。

　　在合作共赢方面，国外的承包商早已走出成功之路，在许多大型工程上采用联合体或项目公司模式进行运作，包括在中国投建的项目，有的项目是与中国公司合作进行的。如总投资为40亿美元的南海石化项目，就是由美国柏克德公司、中国石化建设公司和英国福斯特惠勒公司组成的联合体作为项目管理承包商进行项目的全过程管理。PMC由3家公司联合组成，集合了它们各自的优势：柏克德公司以管理和综合能力见长，福斯特惠勒公司在化工领域有丰富经验，中国石化建设公司具有熟悉国内情况和人工成本方面的优势，这种联合体模式有利于项目的总体效果，也实现了共赢。影响较大的合作的还有北京奥运会场馆及相关设施的项目，很多项目都是采用项目法人招标方式，由中外企业联合体共同承揽项目。我国企业在海外市场也积极尝试了以联合体竞标的实践，如中国水利水电工程总公司和中国水利电力对外公司共同承揽的苏丹麦洛维大型水电项目，还有由上海外经集团和上海建工集团共同承揽的并已竣工的越南国家体育场项目。

　　目前我国公司在海外市场还未有以项目公司模式运作项目的先例。

　　联合体、项目公司模式既可在项目竞标中体现企业的集群效应，提高投标的成功率，又可在项目实施中优势互补，提高工程效果和水平。当然，企业间要实现优势互补，首先应互相间具有差异性优势。

　　差异营销化策略是与竞争对手进行比较后的选择。实施差异化策略，首先要把科学缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。此外，差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着经济和科技的发展，市场需求也会随之发生变化，昨天的差异化很可能会变成今天的一般化。对外工程承包企业惟唯有不断根据国际市场的变化调整经营发展战略，才能在激烈竞争中立于不败之地。