如何促进中国建筑业可持续发展？我认为，要实现这一目标，首先要加快行业内企业的转型，而企业转型的根本在于技术创新。即要紧紧依靠优势技术以及优势技术的延伸和拓宽，实现企业的转型目标，优化产业结构。

　　以中冶集团为例，我们从2001年到去年底，制定了一个转型目标，使中冶集团由单一的工程主业转变成一个以EPC工程总承包、资源开发、纸业、机械装备制造和房地产开发这五大板块所构成关联互补型的多元化主业，具有多专业、跨行业、科工贸于一体的创新型的和谐的世界级跨国公司。因为我们原有的单一工程主业这个市场和客户群难以使中冶集团在较高的平台上发展，也难以可持续的发展。比如在钢铁领域，尽管现在还比较火爆，但是竞争是非常激烈的，而这种火爆的局面也维持不了多久，高峰已经过去，低谷即将来临。而在非钢领域里的竞争，我们有的方面有优势，有的方面没有优势。竞争更是非常残酷，如果不积极地去寻求新的、更大的、具有持续需要的市场空间和客户群，不尽快提升企业的价值，那么中冶集团要继续发展将面临前所未有的压力和困难。所出，我认为施工企业不尽快积极调整结构，不转型，即使不会像以前那么困难，可一旦你们的收入降低一半的话，核心人才就要大量的流失。企业没有了人才，什么核心技术、科技创新都成了空话。转型的实质就是为了寻求更有前景的市场。市场广阔了，市场的空间提升了，企业能就稳定、持续、又好又快地发展。

　　因此，我认为企业要转型，就是要以技术为纽带，做自己熟悉的事情，懂的事情。这也是总结中冶集团各个企业多年来发展多种经营得出的经验教训。我们过去在转型发展中，有两条教训值得大家吸取。

　　第一条教训是离主业过于紧密，实际上是主业简单的延伸，直接为主业服务的，一些建筑材料，相关的工器具等，包括一些劳务。好处是我们懂，缺点是靠的太近，叫一荣俱荣，一损俱损。工程市场好，大家都好，工程市场不好大家统统全完。就是关联而不互补，关联度过高，但互补性极差。第二条教训是离主业过远，这样互补性是有了，但关联性没了。不懂技术，不懂管理，没有人才，所以基本上没有一个项目能成功的。这是过去我们两条基本的教训，一条是关联度太高，互补性差；一条是互补性极强，但和主业没有关联度。所以，我们在总结历史教训的基础之上，提出以技术为纽带，要以工程主业技术优势延伸和拓宽的路线来发展，适度多元主业。

　　EPC总承包是我们传统的主业。但在行业结构，经营方式，退出低端市场，占领高端市场等方面要做许多改进工作。中冶集团有三个原来国家级的矿山设计院，后来经国资委批准，把有色领域里最好的设计院中国有色设计研究总院划转到中冶。中国的铁矿，包括大部分的有色金属，都是我们这四家设计院规划设计起来的。中国现在每年五亿多吨的铁矿产量，现代化的矿山体系基本上都是中冶集团建设起来的，矿山跟钢厂有一个很大的不同，就是建设钢厂不一定能够操作，建设矿山就能够从事生产。因为工艺都一样，机械都一样，在国内就有总承包负责经营的矿山，在青海，格尔木，就是负责生产负责经营。中冶在巴基斯坦铜金冶炼厂，负责经营负责冶炼，实际上是把我们冶金矿山建设延伸到冶金矿山的生产，在技术上不会有任何问题。造纸，这是外界问得最多的，也是最不理解的。不理解中国冶金怎么开始搞造纸，而且是中央企业中唯一的一家以纸业为主业的企业。

　　我们曾在国内建设了许多纸浆厂和造纸厂，通过大量的相关建设，我们掌握了纸业的机械性能、工艺流程，在技术上不陌生；再加上我们在缅甸总承包一个纸业项目，包括纸浆和造纸。通过这些项目的建设，我们培养了一批设计人才、生产管理人才，同时也全面掌握纸业的生产技术，学会纸厂的生产管理；再加上造纸跟冶金在工艺上有很多类似的地方，于是我们就把纸业确定为转型的第五大板块。

　　这是我讲第一个企业转型观，即转型的基本立足点是依靠优势技术的延伸、拓宽，不搞简单的多元化，而是以优势技术为纽带关联互补型的适度多元化。

　　我的第二个观点是，企业要把发挥技术优势和创新商业运作模式紧密结合起来，转成本竞争为技术竞争，以提高转型主业的市场竞争能力。

　　企业转型要改变增长方式，要走一条靠技术竞争致胜的路，再不能走靠成本竞争致胜的路。中冶集团之所以要从单一工程主业转向关联互补型多元主业，就是要避免成本竞争，树立技术竞争观。技术竞争的目标有三个层次：第一，通过自主创新拥有更多的有自主知识产权的核心技术和垄断技术，远离竞争，不战而胜，这是技术的最高境界。

　　第二层次，在转型中积极地发展优势技术以形成对抗竞争，战无不胜。不是打个你死我活，而是对抗竞争，如果说垄断技术是不战而胜的话，通过优势技术对抗竞争达到战无不胜的目的。

　　第三层次，要发展具有自己特点的优势技术，化竞争为合作，缓解竞争。在无法打败竞争对手的前提下，用我们的优势和对方的优势联合起来，把双方激烈的竞争缓解了，变为互相合作。

　　这是关于发展技术竞争的三个目标，最高目标就是发展垄断技术，不战而胜，远离竞争；第二级目标就是发展优势技术，战之必胜，对抗竞争；第三级目标就是优势互补，发展合作，缓解竞争。通过技术竞争，一定要尽快地从成本竞争中走出来。尤其是建筑行业，一定要从劳动密集型的低端市场走出来，从成本竞争走向技术竞争，这样才能真正推动建筑业可持续发展。

　　同时，在转型发展中，还要努力提高转型主业的技术含量和经济附加值，在更高起点、更高平台上实现转型目标。转型不是从头开始，一定要一步到位，而且要一步达到先进水平，而不是平均水平，更不能转到落后水平上去。只有在高起点上，实现一步到位的高水平转型，我们的转型才有竞争力，才能做到持续发展。其次，要通过技术创新进一步提高转型主业的核心竞争力，在转型中加强以技术为核心的品牌建设。企业通过转型，建立品牌，其意义就在于发挥品牌的优势与生产力，去占领市场，而不能单靠成本竞争去打仗。还有，在转型中要加强和改进技术成果的管理，坚持从市场中来到市场中去的方针，尽可能地把技术成果商业化、市场化，来实现提高经济附加值的目的。此外，还有很重要的一点，就是要在转型的同时，进一步扩大专业技术的差异化。

　　为什么这么说呢？目前在中国建筑业，企业间最大的特点就是主业趋同，差异化不明显，这也是一个最大的弱点，造成的结果是行业内企业的残酷竞争。专业技术没什么差异，没有差异就没有明显的优势。没有明显优势怎么办？只能是成本竞争，只能是降价。因而，我认为施工企业都应该是专业技术差异化非常明显的、但又有综合承包能力的施工企业，这样才能使建筑业整个行业能健康的、良性的发展。