企业犹如生命体，在发展过程中，宏观上的政策环境、市场结构、竞争对手，微观上的企业领导人、核心竞争力、制度体系等因素形成生态环境，从不同角度对其寿命产生影响力。面对中国加入WTO和市场竞争的日趋激烈，建筑企业如何使企业在与外来势力和竞争对手相抗衡，如何保持可持续发展，应成为企业领导者认真思考的第一要务。中铁十二局集团一公司在集团公司的领导下，通过近几年的改革实践，对如何构筑企业可持续发展的生态链做了积极探索。

　　战略——生态链之“轴”

　　战略是前进方向，是远景目标。以明确的战略来维护企业的生态链，在市场上找到企业的自身定位。没有战略或战略不明，企业就像一艘漂浮在海面上无人掌舵的船，无法到达理想的彼岸。

　　战略的制定应紧密联系实际，充分考虑两个因素：一个是对国际国内经济发展规律的把握程度；另一个是对本企业成长经历和优、劣势的认识程度。只有两者的有机结合，制定的战略才科学可行。我公司自2000年下半年改制后，班子成员就将战略选择作为企业生存发展的头号问题来研究，确立了“做强专项、扩展品牌，主辅分离、规模经营，文化立企、整合资源”的战略目标。具体地讲就是在做强桥梁、路面两个支柱产品的基础上，加快推进企业品牌向隧道、水电、机场等方向扩张，努力培育企业的核心竞争力；加快推进公司与基地物业分离、管理层与劳务层分离，规避投资风险，突出主业优势，确保每年承揽任务、完成产值“双10亿”；加快推进企业文化建设，开发利用企业的有形资产、无形资产及社会资源，不断增强企业竞争实力。

　　品牌战略是我公司总战略的核心，其品牌定位是桥梁和路面，这是由企业的产品优势所决定的。我们这个兵转工企业，经过二十年的市场摔打，培育出了自己的产品品牌——桥。自转工以来，共建桥梁500多座，桥梁延长米达70余公里，在桥梁建设方面，已拥有了丰富的施工经验和深厚的技术积累。随着企业规模的扩大，我们将发展的触角向高速公路建设延伸，看准了路面工程项目，并于1998年成立路面公司。高速公路建设高峰期的到来，推动着路面公司的快速扩张，施工能力已从成立初的年产值3000万元到去年的2亿元，2003年路面施工产值占公司计划总产值的30%.路面施工项目已成为我公司又一支柱产品，它与桥梁建设项目构成了企业快速发展的“双翼”。

　　目前，在路面项目上，公司拥有日本、德国等世界先进设备价值近亿元，施工能力从黑色路面向基层、底基层全方位发展；在桥梁项目上，拥有德国、意大利等世界领先设备价值一个多亿，成立了基础、混凝土运输、制梁、架梁等专业公司，形成了从钻孔桩基到架设梁的全过程综合施工能力，掌握了桥梁深水、大跨度建设的多种高、精、尖技术，成功涉足了跨长江（泸州长江大桥）、跨黄河（伊麻木黄河特大桥）、跨海（福建八尺门大桥）及高寒冻土地带（11.7KM的青藏铁路清水河特大桥）建桥领域。这些可视化工程载体，不仅使品牌升值，更使企业升位。

　　经过几年的实践检验，我公司确立的战略目标对企业的发展发挥着极强的动力引擎作用，使企业实现了跨越式发展，以桥梁、路面为龙头产品的品牌优势得到了快速提升；施工生产能力逐年递增，2002年突破13亿，创历史新高；经济实力逐步增强，去年底货币资金存量达1亿元以上；企业的全面建设协调发展，抵御市场风险能力日益见长。

　　人才——生态链之“本”

　　“人力资源是第一资源”，“人才是价值最高的商品”，这些论断已被很多成功的企业所证实。人才犹如自然生态中的氧份，没有“氧份”企业就无法生存。在建筑行业“人多势不众”的状况下，我公司在营造人才生态环境中主要在解决两个问题上下功夫：

　　——人从哪里来？主要有四条渠道：一是引进。我公司大专院校毕业生的引进工作责任到人，指标明确。公司劳人部门与全国40多所院校建立了联系，并积极参与各大院校举办的应届毕业生见面交流会，捷足先登，广纳贤才，仅2002年就接收应届对口专业大学生65人，为企业注入了活力。二是招收。我们根据公司发展需要，不定期从地方招收应届高中毕业农民合同工，对他们进行短期培训后，即可上岗。这部分人年轻气盛，珍爱岗位，积极进取，企业对他们的使用，是开发利用社会资源的一条捷径。我公司的100多名农民合同工分别在计划统计、测量实验、机械驾驶等岗位上发挥着骨干作用。三是培训。我们制定了干部、技术工人长、中、短期培训计划，每年有40多人送外进行高级培训，有千余人参加公司本级和项目部举办的各类培训，“创建学习型企业”工程正在全面启动。四是交流。一方面对有培养前途的年轻干部，经基层锻炼后择机抽调到机关相关部室挂职，旨在提高其管理水平，然后再放到基层委以重任，在上下交流中，不断提高干部驾驭全局的综合能力；另一方面积极开展学术交流、技术比武、现场观摩等活动，多为人才学习交流、展示自我给机会、给舞台。截至目前，公司拥有高、中、初级专业技术人员730多人，力争在“十五”末实现企业管理和专业技术人员达1000人以上。

　　——才往哪里用？用人是一门科学，也是一门艺术，企业的成功往往取决于用人的成功。在用人问题上，我们的指导思想是“不求所有，但求所用”。首先要认识人才。当我们从社会学、心理学角度审视人才时就会发现，“实现自我价值”是他们的共同目标。那么，从企业的目标出发，准确把握人才的心理特征，为他们干自己想干的事搭建平台，使企业目标与个人价值取向有机统一，是有效开发人力资源的重要方法。其次要正确选用人才。我们打破用人上论资排辈的老框框，打破干部工人界限，大力推行“赛马制”，坚持“看水平，不惟文凭；看成绩，不惟年龄；看表现，不惟身份；看长处，不惟过失”的原则不动摇，为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”。近三年来，通过基层单位推荐，公司干部部门考察，职工代表大会审议，选拔出优秀项目经理、项目总工程师30多名，一批政治素质好、组织能力强、业务水平高的年轻优秀知识分子担当起重任，实现了项目管理由经验粗放型向知识创新型的重大转变。目前，我公司班子成员全部具有大专以上文化程度，机关主要职能部门负责人和近40个工程项目部班子成员有85%实现了年轻化、知识化、专业化。我们还建立了“百名科技骨干人才库”，不仅为企业的发展储备了层次较高的科技人才后备力量，而且推进了传统的人事管理向人力资源管理迈进，为企业的可持续发展带来了现实的和潜在的竞争力。

　　项目——生态链之“珠”

　　工程项目是建筑企业战略目标具体化的载体，是企业经济效益的源头和赖以生存的基础。一个项目就是生态链上的一颗“珠”，企业正是以这一颗颗“珠”，将人流、物流、资金流、信息流连成串，从资源整合中生发出推动企业不断前进的动力。

　　多年的管理实践，我们探索出了“123”项目管理法：

　　“1”就是坚持一项考核，即公司对项目部实行综合考核。公司制定了《项目部绩效综合考核办法》，并以千分制形式，将承揽任务、工期目标、财务指标、安全质量、设备管理、精神文明建设等十大项（包括70个加分小项和100个扣分小项）分别以分值量化。为把这些指标落到实处，年初，公司总经理与各项目长签订责任状，各项目班子主要成员根据责任大小向公司财务上交风险抵押金；年底，公司机关成立专门考核组，以《项目部绩效综合考核办法》为依据，对所属项目进行实地考核，按实绩打分；项目长、项目党委书记每年向职代会作述职报告，并接受民主测评。公司再综合各项目部完成责任状指标情况、考评组考核情况和民主测评情况，排列分值，奖高罚低。对成绩突出的单位，不仅加倍返还有关责任人的风险抵押金，而且还要按比例奖励单位；对完不成指标的单位，取消评先资格，扣罚有关责任人的风险抵押金，情节严重者还要予以降职、撤职处理。三年中公司对5名管理混乱、无组织纪律、滥用职权的项目长进行了撤换。这“牵一发而动全身”的考核办法，极大地促进了项目经理及“一班人”的事业心和责任感的增强，推进了“权利本位”向“责任本位”转变，企业内部竞争市场也随之发育。三年来，我们共参与了秦沈、黎南、渝怀、洛湛、青藏等50多个工程项目建设，创优质样板工程16项，收到业主、上级发来的贺电贺信100多份，企业实现了经济效益和社会信誉的双赢。

　　“2”就是实施两项预控，即方案预控和成本预控。方案预控主要是每个新上项目开工之前，公司总经理、总工程师及相关技术人员组成施工技术方案审核小组，赴项目现场审核方案、查找问题、完善不足，确保施工技术方案科学化。2002年，为决战决胜青藏铁路，公司领导曾带领有关人员五上雪域高原，针对不断变化的施工任务，果断调整战略，优化施工方案，使我公司青藏项目部在年完成投资5.6亿、创日完成投资500万元全线最高纪录的状况下，没有发生一起安全质量事故，向青藏人民交了一份满意的答卷。2003年，公司审核小组又先后对12个新上项目的施工技术方案进行了审核，为各项工程开工必优铺平了道路。

　　成本预控主要是对每个新上项目的经济指标进行二次分割，执行内部定额和《责任预算编制办法》，全面推行“零利润”承包机制。为确保成本预控目标的实现，公司实行了三大强制措施：一是实行财务主管委派制。这一制度不仅使项目财务管理制度规范化、财务信息网络化，而且从上游控制了经济效益的流向。目前受公司委派的项目财务主管已达22人。二是物资实行政府采购。公司规定凡5000元以上的材料采购均要实行公开招标制，项目大宗材料和特种材料由公司集采分供，切实堵住了物资采购上的不正之风和效益流失的黑洞。三年来，物资采购实施的招标、竞价、询价办法，为企业节约资金近千万元。三是实行一级管理，取消二级项目，减少管理层。成本预控措施使项目亏损面从几年前的40%降至现在的零亏损，从根本上铲除了项目亏损这个“顽根”，企业效益综合收益率提高了十几个百分点。

　　“3”就是做到三个到位，即服务到位、要素到位、监督到位。服务到位主要是在机关树立“服务中心，服务基层”的服务观念，机关职能部门全天候为各工程项目部提供及时、周到、热情的服务，并建立了“首问负责制”和“当日反馈制”，对服务脱节现象，公司纪检部门就按照《公司机关人员岗位责任追究办法》予以处理，保证了上下沟通渠道畅通无阻，大大提高了工作效率和服务效果。

　　要素到位主要是人员和设备到位。在人员安排上，重点是抓好项目长的选配。项目长在项目各要素中是占主导地位的第一要素，项目长的综合能力直接决定着项目的成功与否，企业管理实践告诉我们：没有亏损的项目，只有亏损的项目长。我公司项目长的选用严格程序，从职代会推荐名单和“百名科技人才库”中产生。在劳务用工上，坚持贯彻“工序分离，工费分包，设备租用，限额供料”原则，对施工队的选用，在执行自带劳务政策的基础上，对外部队伍使用一律公开招标，择优录用，强化合同管理，规避经营风险。为确保设备到位，我们将设备管理职能从工程管理中分离出来，成立了设备部，并形成了设备管理“三大系统”，即以公司班子为中心的“决策系统”，主要研究设备投资项目的论证，确立设备资产构成及设备管理体制改革等；以公司设备部为中心的“控制系统”，主要负责设备购置、调遣、监管、租赁、评估及司机的培训和使用等；以项目部和专业公司为中心的“操作系统”，主要是对设备在使用过程中的有效工作时间、回报率、利用率、故障率等进行信息反馈，使设备管理始终处于可控状态。对新上项目所需设备，我们从调、购、租三方努力，全力满足施工生产需要，竭力避免由于要素的先天不足而留下无穷后患。目前，我公司拥有各类施工生产设备487台，总值达2.26亿，总功率为4.9万KM，完好率92.1%，能满足施工生产的需求。

　　监督到位，主要抓预警监督。公司建立了项目监控预警组，预警组由公司领导、机关工程管理部和安全质量部的成员组成，其主要任务是根据各项目的施工难度和关键作业环节进行跟踪监控，及时提出预警报告，确保“技术质量保障机制”和“安全保障机制”落实到位。预警组对公司在建的重点工程项目每年组织1～2次现场排查，对可能发生的问题拉响警报，引起警觉，将问题解决在萌芽状态；对现场查出的问题就地实施整改，决不拖延。由于监督到位，我公司在去年完成13亿元投资的超常规发展中，杜绝了起火冒烟项目，全年工程质量合格率100%，优良率95.8%，有18个项目受到各方好评；全年安全生产零事故，伊麻木黄河特大桥项目在施工中推行的“创无血迹工程”安全管理经验，被业主在青海省干线公路建设中全面推广。

　　文化——生态链之“魂”

　　有专业人士指出：“现代企业的真正存在，不是资产的存在，而是文化的存在”。企业文化已成为企业在市场中的终端竞争，成为识别本企业与它企业的本质特征。近年来，我们一直致力于建设具有本公司特色的企业文化，围绕“观念文化是核心，制度文化是根本，形象文化是关键”这一思路抓企业文化建设。

　　在观念文化建设方面，我们以培育共同的价值观为“抓手”，坚持在职工中开展“五个意识”（竞争意识、效益意识、责任意识、信誉意识、危机意识）教育，旨在通过学习教育，掀起一场思想观念上的革命。公司还在全员中开展征集企业文化理念格言、警句活动，得到了职工的踊跃参与，共收到格言、警句596条，“人品产品同在，质量生命共存”，“敢想是创新的开端，实干是把开端伸延到成功”，“责任高于一切，诚信重于智慧”，“只有成功的团队，没有成功的个人”等，这些发自职工内心深处的共鸣，催生出了公司“建设一流企业，共创美好明天”的奋斗目标，撞击出了“爱企敬业，务实创新”的企业精神，凝结成了“同心创造，慧心创新，诚心创牌”的共同价值观，这些宝贵的无形资产已成为企业发展的不竭动力。

　　在制度文化建设方面，坚持人事管理上的内部竞争机制，项目管理上的考核激励机制，民主管理上的监督约束机制等。我们正通过日益完善的制度体系，实现两个转变，即“以官为本”向“以人为本”转变，“为民做主”向“以民为主”转变，让尊重知识的人得到尊重，让创造财富的人分享财富，从而实现企业的政治文明，促进人的全面发展。

　　在形象文化建设方面，我们在塑造上下功夫。一是塑造机关形象。通过在机关办公大楼内外设置企业奋斗目标、企业精神，重大节日举行升旗仪式，每周一机关全员在办公楼大厅集合高唱革命歌曲等行为方式，塑造机关员工爱岗敬业、团结协作、步调一致、严谨快捷的机关形象。二是塑造项目形象。公司制定了《项目现场宣传设置规范》，所属项目现场的大型宣传牌、标语牌、彩门、彩旗等宣传设施，都按统一规格实施，职工统一穿戴配有企业标识的服装，保持企业在社会公众心目中有一个美好完整统一的形象。三是塑造典型形象。公司先后在项目经理、青年知识分子、技术工人、政工干部、女职工中选树先进典型25人，让身边先进典型的示范作用来感召全员，促进整体素质的提高。