现代咨询方法与实务第二章重点
第一部分 考试大纲与考试要点
一、考试内容
(一)了解产品生命周期及PEST(政治、经济、社会、技术)分析方法。
(二)熟悉竞争能力分析和矩阵分析方法。
(三)掌握SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析。
二、考试要点
(一)第一节(不作要求)
(二)第二节(了解)
1.了解。
(1)基本概念;
(2)阶段;
(3)战略特点。
(三)第三节
2.熟悉。
(1)行业竞争结构分析;
(2)企业竞争能力分析。
(四)第四节
3.了解。
(1)PEST分析;
(2)企业外部因素评价矩阵。
(五)第五节
1.掌握。
(1)优势与劣势分析;
(2)机会与威胁分析;
(3)企业战略选择。
重点案例:案例2-3(P27-28)。
(六)第六节
2.熟悉。
(1)波士顿矩阵分析;
(2)通用矩阵分析。
第二部分 重点案例及其答题要点
按照重要性复习
一、SWOT分析(P24-28)
(一)概念
SWOT分析法,即优势(Strengths)、劣势(weakness)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)分析。
要点掌握:
(1)企业内部要素评价矩阵——SW(优势和劣势)分析;
(2)企业外部环境评价矩阵——OT(机会与威胁)分析。
(3)企业战略选择(重点)
表2—9SWOT示意图
企业内部条件 | 优势(Strengths) | 劣势(Weakness) |
企业外部条件 | 机会(Opportunities) | 威胁(Threats) |

关键内部因素 | 权重 | 得分(-5~+5) | 加权数 | |
优势 | 研发能力强大 | 0.20 | 4 | 0.8 |
产品性能和质量处于行业中游 | 0.15 | 0 | 0 | |
销售网络完善 | 0.20 | 4 | 0.8 | |
管理能力强 | 0.15 | 4 | 0.6 | |
小计 | 2.2 | |||
劣势 | 资金紧张 | 0.10 | -3 | -0.3 |
生产设备落后 | 0.10 | -2 | -0.2 | |
工艺水平不高 | 0.10 | -3 | -0.3 | |
小计 | -0.8 | |||
综合 | 合计 | 1.00 | 1.40 |
(三)机会与威胁分析(OT)
掌握:(1)机会得分计算;
(2)威胁得分计算;
(3)综合得分计算综合得分=机会得分-威胁得分(P26 表2-11)
(4)定量分析企业的机会与威胁
案例见教材P26表2-11某企业外部因素评价表
表2-11某企业外部因素评价表
关键外部因素 | 权重 | 得分(-5~+5) | 加权数 | |
机会 | 政策扶持 | 0.25 | 4 | 1.00 |
技术进步 | 0.15 | 3 | 0.45 | |
金融信贷宽松 | 0.10 | 3 | 0.3 | |
小计 | 1.75 | |||
威胁 | 新替代产品出现 | 0.15 | -2 | -0.30 |
竞争对手结盟 | 0.10 | -4 | -0.40 | |
市场成长放缓 | 0.15 | -4 | -0.60 | |
供应商减少 | 0.10 | -3 | -0.30 | |
小计 | -531.60 | |||
综合 | 合计 | 1.0 | 0.15 |
内部条件 | 优势(S) | 劣势(W) |
1.企业组织与管理能力较强,有能力与同行竞争 2.通过改制上市,企业负债率低,银行信誉好,具有较强的融资能力 3.产品质量好,成本低,产品能够适应进一步降价的压力 4.产品国产化率较高,受国际因素影响较小 5.企业地处经济高度发达的沿海地区,交通运输便利,周围有多家国内著名的彩电生产企业,彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地理优势 6.员工素质较高,企业机制比较灵活 |
1.自主开发和创新能力弱,大屏幕、纯平等技术来源不稳定,在技术上无法占领制高点 2.彩电行业投资大,设备专用性强,行业退出能力弱 3.企业为国有控股企业,与另外8家外资或台资企业相比,在技术、资金和管理上处于劣势 4.缺乏国际市场渠道和营销经验,出口市场尚未启动,而其他彩管生产企业都有产品出口 5.竞争对手大部分都是上下游一体化,同时生产彩管和整机,而BCX较难进入上下游企业 6.产品品种单一,其他多元化产业未形成规模,抗风险能力弱 | |
外部环境 | 机会(O) | 威胁(T) |
1.市场需求分析表明,彩管仍有较强的生命力,可能维持缓慢成长15年,还有市场空间和获利机会 2.彩管行业进入壁垒较高,其他企业难以进入 3.加入WTO后,出口机会增加 4.存在低成本扩张的机会 |
1.大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本,目前的产品将面临着被替代威胁 2.彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压,讨价还价能力较弱,可能会引起利润下滑 3.未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响 4.存在同行的竞争威胁 | |
企业战略选择 | SO战略--增长性战略 利用优势和机会,保持现有的经营领域,并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种,加大技术研发,增加大屏幕产品,引进纯平产品生产线,积极拓展国内和海外市场 缺点:没有考虑到威胁和劣势 |
ST战略――多元化战略 利用优势避免威胁,保持现有的经营领域,不再在该经营领域进行扩张。利用自身融资能力,向其他领域进军,发展LCD、PDP等相关显示产品,实行多元化经营的原则 缺点:放弃了潜在的机会 |
WO战略――扭转性战略 利用机会改进内部弱点,在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时,开展多元化经营,增加CDT生产线,与电视生产企业联合,培养核心竞争能力 优点:利用了机会和优势,避免威胁,克服劣势 |
WT战略――防御性战略 为了克服弱点、避免威胁,放弃现有的经营领域,全力以赴地转到高新技术领域。争取占领技术制高点 缺点:放弃了现有的、潜在的机会和自身优势 |
(五)本部分案例可能形式
1.简单案例
(1)优势与劣势(SW)得分计算;
(2)机会与威胁(OT)得分计算。
2.综合案例(可能性较大)
(1)计算SW和OT得分;
(2)绘制SWOT分析图;
(3)SWOT分析;
(4)制定企业战略。
掌握:
(1)绘制SWOT分析图;
(2)利用SWOT分析图进行综合分析;
(3)根据分析结果,制定相应战略。
SWOT分析图综合分析及相应战略增长性战略、多元化战略、扭转性战略、防御性战略。
1.增长性战略(右上角,SO)
表明企业拥有强大的内部优势和众多的机会。企业应采取增加投资,扩大生产,提高产量占有率的增长性战略。
2.多元化战略(右下角,ST)
表明企业尽管拥有较大的内部优势,但必须面临严峻的外部挑战。企业应利用自身的优势,开展多元化经营,避免或降低外部威胁的打击,分散风险,寻找新的发展机会。
3.扭转性战略(左上角,WO)
表明企业面临外部机会,但自身内部缺乏条件。企业应采取扭转性战略,改变企业内部的不利条件。
4.防御性战略(左下角,WT)
表明企业既面临外部威胁,自身条件也存在问题。企业应采取防御性战略,避开威胁,消除劣势。
二、波士顿矩阵(P28-30)(熟悉)
答题过程:1.计算相对市场占有率(P29 图2-7横坐标)
2.计算市场销售增长速度
3.绘制波士顿矩阵(图2-7)
4.判断分析
5.战略分析企业投资组合分析:主要包括波士顿矩阵、通用矩阵等分析方法。
(一)概念波士顿矩阵——以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象,分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题,寻求企业资源最佳组合。
(二)掌握要点(1)计算相对市场占有率(横坐标)
(2)计算市场销售增长速度(纵坐标)
(3)绘制波士顿矩阵
(4)选择策略
(三)计算市场占有率(横坐标)见教材P29
(1)市场占有率=企业某项产品市场份额÷最大竞争对手市场份额
(2)分区大于1:高区小于1:低区
(四)计算企业所在行业的成长率(纵坐标)见教材P29
(1)计算成长率:行业过去2年和未来2年的平均市场销售增长速度
(2)分区大于10%:高区小于10%:低区
(五)绘制波士顿矩阵波士顿矩阵图见教材P29图2-7根据市场占有率和行业增长率将波士顿矩阵图分为四个象限:
(1)"明星"业务
(2)"金牛"业务
(3)"瘦狗"业务
(4)"问题"业务
(六)四个象限分析见教材P29(分析:特点)
(1)"明星"业务(第一象限):产品市场占有率和行业增长率都较高。
(2)"金牛"业务(第二象限):产品市场占有率较高,但行业增长率较低。
(3)"瘦狗"业务(第三象限):产品市场占有率和行业增长率都较低。
(4)"问题"业务(第四象限):行业增长率较高,但产品市场占有率较低。
(七)策略见教材P29(分析:策略)
(1)"明星"业务(第一象限):采取追加投资、扩大业务的策略。
(2)"金牛"业务(第二象限):采取维持稳定生产、不再追加投资的策略。
(3)"瘦狗"业务(第三象限):采取缩小经营范围或进行业务整合或退出经营的策略。
(4)"问题"业务(第四象限):采取进一步分析企业的发展潜力和竞争优势、并决定是否追加投资的策略。
企业 | 销售量 | 占有率 |
A B C |
1000万 900万 600万 |
1000/900 900/1000 600/1000 |

各种竞争力量 | 同意――反对 12345 |
各种竞争力量 | 同意――反对 12345 |
Ⅰ、潜在进入者 | 3.类似企业在其他市场有很大利润 | ||
1.行业进入成本很高 | 4.类似功能的其他种类产品多 | ||
2.企业产品差异性大 | Ⅳ、购买者 | ||
3.行业进入资金需求大 | 1.少量顾客购买本企业的大部分产品 | ||
4.顾客更换供应者困难 | 2.本企业产品占顾客采购量大部分 | ||
5.销售渠道建立困难 | 3.多数企业提供标准化的类似产品 | ||
6.不易得到政府批准经营 | 4.顾客转换供应者容易 | ||
7.进入行业对本企业威胁性不大 | 5.顾客产品利润率很低 | ||
Ⅱ、行业中的竞争者 | 6.一些大顾客可以买下本企业 | ||
1.行业中竞争者众多 | 7.产品对顾客产品质量贡献很小 | ||
2.所有竞争者无差异 | 8.顾客了解本企业以及盈利水平 | ||
3.产品市场增长缓慢 | 9.顾客对企业的供应者影响很小 | ||
4.行业固定成本很高 | Ⅴ、供应者 | ||
5.顾客转换供应者容易 | 1.有多个原材料供应者可选择 | ||
6.扩大生产能力困难 | 2.企业重要原材料有许多替代品 | ||
7.行业已经历过残酷淘汰 | 3.公司是重要供应者的主要客户 | ||
8.多数企业准备留在本行业 | 4.无一供应者对本企业是关键的 | ||
9.其他行业变化对企业无大影响 | 5.容易变换大多数原材料供应者 | ||
Ⅲ、替代产品 | 6.对企业,无一家供应者是很大 | ||
1.类似功能产品很多 | 7.采购是企业经营的重要部分 | ||
2.相同功能和较低成本产品较多 |
关键行业特征 | 权重 | 得分 | 加权重 |
市场规模 | 0.12 | 4 | 0.48 |
市场增长率 | 0.28 | 5 | 1.4 |
行业盈利水平 | 0.15 | 5 | 0.75 |
竞争强度 | 0.13 | 3 | 0.39 |
产业政策 | 0.15 | 3 | 0.45 |
技术要求 | 0.1 | 2 | 0.2 |
资金需求 | 0.07 | 1 | 0.07 |
社会环境可接受性 | 可接受 | ||
合计 | 1 | 3.74 |
关键竞争因素/强势指标 | 权重 | XY公司 | 竞争者A | 竞争者B | ||||
得分 | 加权重 | 得分 | 加权重 | 得分 | 加权重 | |||
1 | 产品质量/性能 | 0.1 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 | 2 | 0.2 |
2 | 声誉/形象 | 0.1 | 5 | 0.5 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 |
3 | 制造能力 | 0.1 | 4 | 0.4 | 5 | 0.5 | 3 | 0.3 |
4 | 技术能力 | 0.05 | 3 | 0.15 | 4 | 0.2 | 5 | 0.25 |
5 | 销售网络 | 0.05 | 3 | 0.15 | 4 | 0.2 | 5 | 0.25 |
6 | 研发能力 | 0.1 | 5 | 0.5 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 |
7 | 财务资源 | 0.1 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 | 2 | 0.2 |
8 | 自然资源占有 | 0.1 | 2 | 0.2 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 |
9 | 区位优势 | 0.05 | 1 | 0.05 | 3 | 0.15 | 5 | 0.25 |
10 | 相对成本地位 | 0.2 | 4 | 0.8 | 3 | 0.6 | 2 | 0.4 |
11 | 客户服务能力 | 0.05 | 3 | 0.15 | 3 | 0.15 | 4 | 0.2 |
加权强势总评分 | 1 | 3.6 | 3.5 | 3.15 |

