2015招标采购专业实务第四章知识点：建设工程监理

第4章：招标方案

4.1招标项目的特征和需求分析——掌握

4.1.3服务招标

（3）建设工程监理

2）建设工程监理的范围。建设工程监理范围分为监理的工程范围和监理的建设阶段范围。规定下列建设项目必须实行监理：国家重点建设项目，大中型公用事业项目，成片开发的住宅小区工程，利用外国政府或国际组织贷款、援助资金的工程，以及国家规定必须实行监理的其他工程。

3）建设工程监理的内容和目标。建设工程监理的内容一般包括从勘察设计（可能包含勘察设计监理）施工、设备采购及安装调试、竣工验收直至保修期结束，对项目建设进行监督和管理，对建设工程各个阶段进行质量、进度、造价、安全控制，对合同和信息进行管理，并组织协调项目建设有关各方的关系。

建设工程监理的目标是围绕工程建设活动，通过系统的、行之有效的科学管理、监督检查、组织协调手段、方法和措施，对工程实施的条件、程序、工艺和过程等进行控制，保证工程建设项目按照合同约定、设计图纸与技术标准顺利组织实施，实现工程建设质量、进度、造价、安全等要素的预期控制目标。

4）建设工程监理的特征。

①具有技术服务特点。②具有独立性和公正性。建设工程监理的以上特点决定了监理单位以及具体监理人员的经验、能力和职业信誉是决定监理服务质量的主要因素，是建设工程监理招标时要考虑的主要评价标准。

5）监理单位的定位

①监理单位与项目业主的关系。平等的合同主体关系，委托人与受托人的关系。

②监理单位与工程承包人的关系。不存在合同关系和利益关系，只存在监理与被监理的工程建设管理关系。

③监理单位与政府质量监督单位的关系。工程监理行为接受政府质量监督单位的监督。

6）建设工程监理实施程序。

建设工程监理一般按照如下程序组织实施：

①成立项目监理机构，确定总监理工程师；②按照中标监理大纲编制建设工程监理规划；③按照监理规划制定各专业监理实施细则； ④依据监理实施细则有序、严格、规范实施监理工作； ⑤参与竣工验收，结算审核，签署建设工程监理意见； ⑥向项目业主提交建设工程监理档案资料； ⑦编写工程质量评估等报告和工程监理工作总结。

7）建设工程监理服务收费

铁路、水运、公路、水电、水利工程的施工监理服务收费，按工程设计概算中的建筑安装工程费分档定额计费方式计算；其他工程按照建设工程概算投资额分档定额计费方式计算，若工程概算投资额分档计费的计费额为建筑安装工程费、设备购置费和联合试运转费之和，且设备购置费和联合试运转费占工程概算投资额40%以上的，其建筑安装工程费全部计人计费额，设备购置费和联合试运转费按40%的比例计入计费额。

监理服务费用的组成主要包括人年费（或人月费）现场办公费、食宿费、交通设施费、仪器、设备折旧费、检测检验费、公司管理费、税金等各个分项的金额，其中人年（月）费应按不同岗位的人员分别组价。

8）建设工程监理招标的特点

建设工程监理服务与勘察设计、施工承包、货物采购等最大区别为：监理不直接产出新的物质成果或信息成果，而是受项目业主委托对工程建设活动依法提供监督、管理、协调、咨询等服务。监理工作是智力服务，监理招标应该引导监理投标单位注重素质能力的竞争，而不是价格竞争。

（4）工程建设项目管理服务

1）工程建设项目管理服务的概念及其与监理的关系。广义理解，包括建设项目各个参与方对建设项目进行各种管理行为的集成。此处是指项目业主或投资主体委托专业的项目管理单位对工程建设项目全过程或分阶段实施的管理服务行为。建设项目代建管理服务是其中的一种典型模式

工程监理的范围一般仅限于工程施工阶段，监理的内容主要偏重于工程施工质量控制，监理的定位也是相对项目业主和工程承包人而独立的第三方。

工程建设项目管理服务及其招标的大多数特性和需求与建设工程监理是相同或相似的。管理服务与监理服务相比，其服务内容、范围、过程和模式一般要更加宽泛、全面、系统综合。工程建设项目管理服务的工作范围既包括了对建设工程监理工作的监督管理，也可以涵盖监理工作范围之外的几乎所有工程建设项目管理工作。

2）工程建设项目管理模式分类。

①国际典型模式。按照管理服务承担的责任和服务的阶段、时间进行分类，有以下四种典型模式。

A.项目管理服务（PM或PMA）项目业主委托专业项目管理团队从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止实施全过程系统管理服务。项目管理服务单位没有选择各类设计、施工承包人，决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任，与各承包人不订立合同，而只是管理协调关系。

其优点是：项目管理公司从前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路；有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更与返工；可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商，有利于缩短建设工期；项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平，项目经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益；项目经理不承担工程造价的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。

B.项目管理承包（PMC）自前期的可行性研究开始直至项目完成验收，投入使用为止的建设全过程实行集成化的项目管理承包。项目管理承包人直接与各施工和货物供应承包人签订承包合同，这是项目管理承包（PMC）与项目管理服务（PM）的主要区别，其中前者还具有以下特征：

a.项目管理承包人的角色实质上仍然具有项目业主咨询顾问的性质。项目业主对管理承包人一般采用固定或浮动酬金加成本补偿的合同支付方式。

b.采用PMC模式运作的项目通常具有规模大、技术含量高的特点。

c.采用PMC的优点是：除了具有PM模式的优点外，还有项目业主的责任风险降低，与项目管理承包人的管理责任边界清晰。其缺点是：项目业主与各施工、采购承包人没有合同关系，对工程施工造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖项目管理承包人控制，如果管理承包人素质、能力不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目管理的成败。

C.代理型建造管理（CM）又称为阶段发包方式或快速轨道方式，采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。与设计图纸全部完成之后才进行发包的传统建设模式不同，其特点为：

a.项目业主委托的项目负责人（简称CM经理）是项目业主的咨询和代理，CM经理主要发挥监督、协调和管理作用。CM经理按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%～3%计算。

b.主体工程设计方案确定，并完成部分专项或单位工程设计后，即可对这部分工程招标发包给承包人施工，项目业主直接与承包人签订施工承包合同，组织设计与施工合理交叉，可以缩短工程建设项目从规划设计到竣工的周期。

c.采用代理型CM模式的优点是：项目业主可以自主选定设计建筑师/工程师，并为CM经理和设计工程师、施工承包人确定完整的项目管理工作范围、原则和目标。CM经理提前统一衔接协调工程设计与施工关系，优化、细化工程设计，提高工程设计的“可施工性”，减少施工阶段的设计变更和返工。其缺点是：项目业主在工程完成前对工程造价心中无数，由于分阶段招标发包，CM经理不可能对工程进度和成本作出保证，可能发生承包人的工程索赔和变更的费用较高，项目业主投资风险较大。

D.风险型建造管理（CM）采用风险型CM模式时，CM经理在开发和设计阶段相当于项目业主的咨询顾问，在施工阶段担任工程总承包人的角色；一般项目业主要求CM经理提出保证工程施工的最大价格（GMP），以控制投资目标，如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如工程低于GMP，节约的投资归业主所有，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励提成。项目业主向CM经理支付浮动酬金及施工承包人的工程成本，CM经理由于承担了工程施工成本控制风险而能够得到额外的收人。这种模式英国称为管理承包。

这一风险型CM模式除了代理型CM模式的特点外，其优点还有：项目业主对工程建设项目总投资、工期及其控制心中有数，项目业主的投资风险较小。其缺点是：GMP中包含CM经理难于控制的工程设计和施工投标的不确定因素，因此确定GMP时，特别针对其中施工不可预见费，项目业主与CM公司意见往往不易统一；可供选择的具有较强实力、水平能够承担风险的CM公司较少。

②国内一般模式类型。

A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。

B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。

C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。