在明确了企业使命及企业核心产品，以及企业的关键任务和项目路线图之后，就可以确定产品生命周期管理的主要方法，识别企业中主要的项目类型，并明确企业中的项目对产品生命周期的配合关系，这样就相当于首先明确了企业以产品为中心的主流程。在此基础上，就可以界定出这个流程上各种项目的基本要求，特别是各个项目之间的衔接配合关系。这里所说的产品，并非指传统意义上的有形的产品，也包括无形产品，对于以提供服务为主的企业来说，其特定的服务内容也同样适用产品管理，也应该存在项目路线图，具有同样的主流程。

　　“流程”与“过程”是两个不同的概念，但是在实践中经常被混用，结果在制定企业的相关制度规范时造成了一些方向性的偏差。首先，流程（Workflow）反映了一个输入被经过一系列的处理之后转变成了一定的可用的结果，这一系列的处理之间，前序处理的输出要保证能够提供后序处理的输入，这些处理步骤是按照一定的专业要求而存在的，提供所要求的处理过程，通常用流程图来表现处理流程。而对于过程（Process）来说，在工程上经常表示为IPO——输入、处理、输出，更强调的是一个具体的处理过程，是整个流程中的一道工序。流程与过程有着密切的关系，但是两者存在不同。流程是面向企业管理目标的，一个流程就要解决企业的实际问题，或者生产出最终的产品，但是流程需要一系列的处理过程来实现，在确定了流程中所需的各个处理过程之后，往往过程管理就成为企业日常管理的主要内容。在过程内部，其实又存在着更微观的处理流程，一个处理过程又被细分为若干个处理步骤（Step），每个步骤又成为更为基本的处理过程，有的还将处理步骤细分为更具体的活动（Activity），分解到这一步后，就可以用ABC（Activity Based Costing）方法来计算企业的运营成本，可以详细计算任何的管理过程的调整所带来的成本的变化。所以对于处理过程的描述，也经常使用流程图的表示方法。因此，流程和过程是相对而言的，可以简单的将能够生成企业在生产管理中所需要的产品、成果的一系列步骤称为流程，该流程中的各个步骤称为过程。企业中的过程被认为是企业的基本管理单元，过程的重新组合就会导致流程的改变，但是流程的变化，通常不会导致企业基本处理过程本身的变化。过程中蕴涵着企业对具体问题的基本处理方法。在ISO9000、CMM等体系中，会有许多的管理过程，比较强调对过程的管理，在企业制定有关管理制度时，也会相应的制定出一些针对过程的制度规范，这种情况是比较常见的。此时，需要特别关注过程对企业流程的支持，企业流程是否高效，才是最根本的。所以在强调过程管理的同时，一定要避免出现“一叶障目”的误区。

　　我们在这里一再强调企业目标、关键任务和项目路线图等，就是希望通过这种自顶向下的分析过程，能够保证具体处理过程对企业整体流程的支持，从而保证企业关键任务的实现，使企业始终不偏离目标。如果把项目路线图看作企业完成特定任务的流程，其中的各种类型的项目就是这个流程的具体处理过程。因此，在考虑项目管理制度规范时，要始终牢记一点，项目是为企业整体目标和流程服务的，要把项目放在企业管理的大环境中来看，项目本身不是目地，而是手段、方法。当企业的流程发生变化时，不同类型项目过程之见的衔接关系可能会随着发生变化，但项目过程本身不一定发生变化。另外还有一种更为危险的做法，就是用项目管理过程来替代企业的流程，除了个别完全因具体项目而存在的企业，对大多数稳定运营的企业来说，把项目管理过程当作了企业的流程，把手段当作了目标，一方面使得项目管理方法在实际运用中丧失了应有的灵活性，另一方面也可能会使得企业的基本流程随着项目过程的变化而经常变化，影响了企业管理的稳定性。因此，在企业的管理制度中，应将流程和过程进行明确的区分，流程是企业根据自身实际需要而设定的，是具有企业个性特征的，是反映企业目标和特定条件要求的，而过程则是企业管理中通用的手段和方法，是可以随需而用的。只有在确定了流程与过程的对应关系后，对过程的管理才能够真正对企业流程的工作效率提供保障，如果缺少了这一基本前提，过程管理的加强，结果很可能是“南辕北辙”，更加不利于企业目标的实现。

　　还有一点需要特别强调的是，项目管理流程和制度，是面向企业流程的，不是面向部门职能的，应该从企业整体流程需要的角度出发，看整个流程中各个步骤所涉及的职能部门的职责任务。从流程的角度来看，各个职能部门的职责可能显得比较零散，但是不能因此将流程中的各个步骤按照职能部门的职责集中起来，代替流程性的描述，那样虽然部门职责比较集中，便于明确职能部门的职责分工，但是削弱了这些职能的配合关系，削弱了企业的流程，也就是削弱的部门间的配合。这对于项目管理来说，是无法满足需要的。

　　如前所述，在三条管理主线中，在产品管理线上明确了产品生命周期的基本要求，在项目管理线上识别出了主要的项目及对项目的基本要求，并能保证在企业流程中项目之间的衔接配合，再结合企业自身资源管理的特点，就可以着手制定项目管理的流程和制度了。

　　制定项目管理的流程和制度时，首先要确定企业各种项目路线中所识别出的各种类型的项目，根据企业流程的要求，确定同一类型的项目的输入和输出，以及对项目内部处理的基本要求，也就是企业对某一具体处理过程的IPO这三个要素的基本要求。接着就要对项目过程内部的处理流程进行分解和细化，形成一系列更为具体的处理步骤，每个步骤也要明确IPO这三个要求，并且保证这些处理步骤之间的输入、输出的衔接配合。

　　在制定项目内部的流程和制度时，同样要按照三条管理线的关系来考虑，首先是在该项目过程中，产品管理流程和生产工艺要求所规定的必须的步骤、方法、标准以及资源要求等，将这些要求作为项目的前提条件和项目内部各项活动的硬逻辑，然后按照项目管理方法的基本要求，结合企业资源管理的特点和能力，制定项目内部的各个过程步骤，并规定各个步骤中的规则和标准。也就是说，项目过程中反映的是企业的行为规则，其中同时包含企业产品管理的要求、项目管理的基本要求和企业资源管理的配合要求，绝不是字面上的单纯的项目管理的方法。

　　项目管理过程本身的步骤和方法，可以参考通用的项目管理方法，例如启动、计划、执行、监控、关闭这五大项目管理过程，每个项目过程中基本的内容和步骤，这些在项目管理知识体系（PMBOK）中都有比较具体的介绍，读者可以参考本书第一章的内容，或者直接参考PMBOK，来获得有关的内容。制定这部分的具体内容时，需要在关注具体项目过程的同时，特别关注企业管理的要求，要经常检查所制定的项目管理过程，是否与企业目标和流程要求保持一致。企业中的项目管理流程不是孤立的，是企业管理体系的组成部分，需要与企业方方面面的管理要求相配合，满足各方面的管理要求。