工程项目的实施有其规律性可言，就像建筑工程的施工进度可按时间先后分设计、地基、土建、水电安装、工程封顶、外装、内装及工程验收8个环节一样，安防工程也可分为前期设计及论证、设备材料采购、线缆敷设、子系统安装调试、系统总调、培训使用、试运行和验收、维保等8个步骤。

　　可是对一个新的项目经理，工作千头万绪，经常顾此失彼，而项目的时间一般很紧迫，等一切明白过来，往往悔之晚矣。

　　可以说，大多数项目经理都是勤奋和努力的，但他们是否掌握了高效实用的项目管理方法呢？我们常常会见到这样的情况：当面临一个急迫的项目时，整个公司都像沸腾了一样，所有人都到了在办公室里奔跑的地步。人们撞来撞去，东西到处乱丢。随后是加班、加班、无休止的加班！而结果如何呢？出现问题的时候，所有的人都在抱怨，领导发脾气，责备下属无能，下属委屈，互相埋怨。这是因为项目交给项目经理以后，项目经理没有一个清晰的针对这个项目的计划，只是原来你干什么，现在还干什么，并没有特别的工作强调。对于现在无人负责的工作，想到谁，就临时交给谁，造成工作分配上的不平衡。由于整体的混乱导致时间的浪费，因而引发长时间的加班。人员的疲劳和心理上的烦躁又造成工作的低效。所有这一切只会导致低劣的效果，甚至有些公司在每个项目结束后，都会上下级之间彼此的不满而大批的更换员工。由此，我们也就可以明白项目管理技术的运用是何等的重要。

　　也正因为如此，项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的大型企业。

　　通过对系统集成项目管理的全面分析，可以探讨从整体上要求项目经理需要解决的若干问题。从此也可以凸现安防工程公司在信息时代谋求发展、做强做大需要考虑的几个方面。新兴安防工程公司甚至可以按照项目管理知识直接规划公司组织结构和工作流程。

　　项目管理的基本理论项目管理作为90年代才发展起来的新领域，已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改善管理人员的工作效率。

　　什么是项目？

　　简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

　　所谓项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。

　　一般来说，项目具有如下的基本特征：

　　1、明确的目标其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。

　　2、独特的性质每一个项目都是唯一的。

　　3、资源成本的约束性每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。

　　4、项目实施的一次性项目不能重复。

　　5、项目的不确定性在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。

　　6、特定的委托人它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。

　　7、结果的不可逆转性不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。

　　制约项目目标成功的因素即项目既定的要求有：委托人的评价、项目范围、项目成本、项目进度。这些是考评项目是否成功的感官和量化标准。

　　正确的项目管理则可以降低项目的成本，提高项目实施的效率。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

　　什么是项目管理？

　　所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的内容包括以下方面：

　　范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

　　1、时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

　　2、成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

　　3、质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

　　4、人力资源管理：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

　　5、沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

　　6、风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

　　7、采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

　　8、集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

　　系统集成工程的特点已决定安防工程项目管理的特殊性

　　1、典型的多学科合作一般需要多种学科的配合，如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等，又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。

　　2、具有创造性由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样，因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。

　　3、质量不可控因素增多传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。

　　安防工程项目管理需要务实的做好以下六个方面

　　1、物料管理

　　物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用物料信息及管理软件进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。

　　现实中大多数安防项目经理只做到根据设计方案备料领料、现场按照习惯堆放、用料。但是大型项目、多子系统项目就必须要作到所有物料正确、及时，现场管理就必须对物料进行动态管理，日日有计划、事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。

　　2、进度管理

　　A.一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确工程实施各步骤的顺序。

　　B.计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划，工程计划要求作到灵活化。做工程计划可以选择多种方法，如：表格、甘特图、PROJECT软件等。在计划管理中一定要注意以下几点：

　　a.影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。

　　b.制定计划要各部门共同参与，因为安防工程一般都需要多“工种”（比如设计、采购、管槽、敷线、安装、调试、培训等）协作，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。

　　c.工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，并制定定期沟通的机制，要求尽力作到步调一致。

　　3、质量管理

　　监控系统的集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。

　　A、质量标准的制定：应努力摆脱项目经理个人主观标准要求，多开展业内学习，制定公司统一的符合国标的质量标准。应积极主动和项目监理沟通并达成基本一致。

　　B、现场作业质量管理：现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。所有人如果不能都理解ISO9000的精髓所在，则至少应理解以下一点：每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。在实施当中，事先通俗易懂地做好文化水平有限的现场施工员、施工人员的质量标准培训工作比要求他们学习ISO9000更加有效，这就对项目经理提出更高的要求：不光要做“裁判员”，也要做“教练员”。

　　C、安全管理：安全管理通常已经纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。安防工程公司应该积极学习其它协作单位（例如：土建、装修、给排水、暖通等）的安全规范，结合安防工程施工特点，形成统一的可协作的安全管理规范办法。现在互联网上已有现成的《综合布线现场施工安全管理规范》就是一个很好的榜样。

　　4、文档管理

　　按照ISO9000的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。“及时”指的是文档制作要及时，归档要及时。“真实”指的是文档中的数据必须是真实有效的。“符合标准”指的是文档的格式和填写必须规范。安防工程公司应该有一套自己的可根据甲方标准规范、成本控制等级变化的文档管理策略。务必做到文档管理规范、标准、足够但不“虚肿”。

　　5、客户关系管理

　　客户关系管理是客户满意度管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品。所以首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。项目经理应该做好“联络员”的工作。如果一个工程，出现监控安装点位经常发生更改，那么该项目的项目经理就应该在笔记本上记下下面这5个问题，并思考。

　　在客户关系管理中要注意：

　　①什么是客户的真正需求？

　　②哪些是客户需求中的重要部分，那些是客户需求中的次要部分。

　　③与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。

　　④与客户互通系统的标准，作好客户的培训。

　　⑤明白客户的决策链，作好系统验收工作。

　　6、技术管理

　　由于系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，通常老道的安防项目经理不光是电子工程专家，还是水电工、五金工、泥工、木工甚至清洁工的高手。所以有志成为优秀的安防工程项目经理应该在技术管理中注意以下几点：

　　1.重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。比如室内球机旁边设置适当美观的安装检修人孔（木工协作），将大大的节省设备安装成本；加工实用的非标固定支架能够低成本高效率的完成预设系统功能需求。

　　2.重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。

　　3.尺有所长、寸有所短。对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，这时项目经理应该为他们协调创造出适合其工作的环境、尊重并及时表彰他们的创新、造就出项目目标明确、积极向上的团队协作精神。

　　结论

　　企业扬帆，开源节流。如果发展人脉、开拓工程市场是安防工程公司的开源，那么实施工程项目管理就是节流。项目管理不光是大企业大项目的专利，而且是所有安防工程公司内部管理必不可少的利器！