摘要：在国内勘测设计行业，真正实行项目管理或实行项目管理绩效很好的企业并不多。文章综合分析了目前我国勘测设计企业项目管理现状及存在问题，为勘测设计企业如何运用项目管理等问题提出解决方法。

　　关键词：勘测设计；企业；项目管理；多元结构；职业化

　　一、国内勘测设计企业项目管理现状

　　（一）项目管理的概念及内容

　　项目管理协会将项目定义为：“为创造独特的产品和服务而进行的一种临时性的工作。”项目的形式多种多样，但归结起来，其都有一个共同的实质，即时间、成本、绩效三者之间的平衡关系———要在预定的时间内，花费较少的成本，以达到一定的绩效目标，这三者构成一个系统，与外部的某个实体发生关系，即我们通常所说的客户，因为项目所要提交的产品和服务都是要交付给客户的。项目有以下一些特性：目的性；生命周期性；相互依赖性；独特性；冲突性。市场经济的高度发达，使人们对产品和服务独特性方面的要求越来越高，对提供产品和服务的时间上的要求越来越短，而传统的管理模式，如泰勒的科学管理、福特公司的专业化分工、日本的全面质量管理等，强调的都是对同质化的生产作业的统一严密管理，在某些方面固然有其特有的优势，但在应对客户不断“蔓延”的需求时，却已显得力不从心。而项目管理强调的是每一产品和服务都是一个项目，都有其独特性和周期性及外部开放性，必须以系统的观点来对待。

　　和传统的管理理论一样，项目管理的要素也无非以下方面：决策、计划、组织、领导、控制。但在每一要素中，项目管理都有其新内容。项目管理中的决策者不一定都是领导者，项目也可以由任何人发起。项目计划的制订更加讲究系统性和协调性，对进度的要求更严格。项目组织突破了传统的直线型或事业部型等模式，开创了矩阵型、网络型等新型的组织结构。项目经理是一个特殊的领导者，也许权、责、利不对称，但仍要协调和整合好各种关系和活动，以达成项目目标。项目的控制强调对资源的优化配置，运用运筹学的方法来安排进度，并采用管理信息系统来监控项目流程。总之，在项目管理的各个要素中，都贯穿了一个理念：项目是一个系统，其所有的外部输入（项目发起、资源配置等）都必须在系统内得到优化，产生1+1>2的协同效应，并转化为良好的外部输出（项目绩效目标达到、与客户关系好导致市场地位巩固等）。

　　（二）项目管理对勘测设计企业的适用性

　　项目管理的实践证明：绝大多数的组织在使用这一方法的过程中改善了控制工作和客户关系，一些组织还降低了成本，提高了质量，再者，相对于未实行项目管理的组织，实行项目管理的组织部门之间的关系更协调，员工士气更高。

　　勘测设计企业是一种服务型企业，其与服务的购买方（勘测设计项目的甲方）之间是一种典型的客户关系，勘测设计企业与客户之间的关系好坏，影响到其在勘测设计市场上的口碑。所以勘测设计企业要巩固和扩大其市场地位，战略重点必须放在保持与各层次客户的长期良好合作关系上，否则就承揽不到大量的设计项目，利润增长就无从谈起。而要形成和保持与客户之间的长期良好关系，就必须在完成勘测设计项目的工期和质量方面相对于同业竞争对手有一定优势。这就必须依靠项目管理，所以，对于以项目驱动为特点的勘测设计企业而言，项目管理的水平高低直接影响到企业的市场地位及竞争战略。

　　（三）国内勘测设计企业项目管理现状

　　从组织结构方面来看，国内勘测设计企业的项目管理模式大致可以分为以下几类：

　　1.直线型项目管理：项目的发起及与客户之间的联络由企业内的计划或经营部门来完成，然后把项目分解到不同的职能部门，资源的配置及进度、质量控制由职能经理来完成。现在国内多数勘测设计企业的项目管理采用这种模式；

　　2.矩阵型项目管理：为一种二元组织结构，项目人员来自各个不同的职能部门，在参加项目期间内由项目经理统一指挥，但在组织关系上仍然隶属于原职能部门，接受双重领导；

　　3.事业部型项目管理。 类似于施工企业，勘测设计企业内除了各职能部门外，常设几个项目部或子公司，项目由某个项目部独立或几个项目部合作完成。每个项目部内由多种专业的人员组成，项目经理一般由项目部的领导承担。垄断行业的勘测设计企业，如铁路、公路、电站等，一般都采用这种管理模式。无论采用那种组织形式，其共有的通病是：未能完全根据自身特点设计本企业的组织结构，移植现象较普遍，市场适应性较差；管理层级没有真正降低，扁平化程度不够。

　　国内勘测设计企业的项目经理或项目负责人有的由计划经营部门内的人员担任，有的由某个专业领域的专家来担任，前者对技术方面知之甚少，后者缺乏对项目管理理念、方法的深刻认识。

　　勘测设计企业电脑普及利用率很高，但真正利用计算机管理信息系统对项目进行监督、跟踪、控制的企业并不多见。有的单位也购买了信息系统软件，但仅停留在技术资料共享、收发邮件等低层次。

　　二、现状成因分析

　　（一）市场环境

　　国内勘测设计企业都是脱胎于计划经济时期，或享受行业垄断保护的时间较长，受计划经济影响，许多企业现在对勘测设计项目的管理还采用的是生产作业式的管理方式。个别企业进入市场后引进了项目管理，但引进的时间都不长，还未积累起适合勘测设计项目管理自身特点的丰富经验。在市场壁垒完全放开及加入WTO后，勘测设计市场的竞争更加激烈，许多勘测设计企业旧有的项目管理体制与不断变化的市场环境之间的矛盾凸现出来。

　　（二）行业特点

　　勘测设计项目有下列特点：

　　1.客户要求多样性，不确定性因素较多；

　　2.成本控制因素较少，工期要求较严格；

　　3.项目规模变化较大；

　　4.对人力资源要求较高。正因为上述特点，使得勘察设计企业的项目管理与施工、研发的项目管理相比，既有共同点，又有差异性。而许多勘测设计企业的现有项目管理体制都是模仿施工或研发企业，自生性较差，先天不足。

　　（三）内部环境

　　勘测设计企业内领导层或项目经理大多是工程师出身，技术技能较强，但人际技能和概念技能较差。而项目经理要整合各种关系和活动，必须又懂技术，又懂外交。在勘测设计企业内部普遍有一种倾向：重管理，轻技术，这和市场经出身，技术技能较强，但人际技能和概念技能较差。而项目经理要整合各种关系和活动，必须又懂技术，又懂外交。在勘测设计企业内部普遍有一种倾向：重管理，轻技术，这和市场经济的观点是相孛的。

　　三、对策分析

　　（一）组织织结构

　　根据系统论的观点，系统与系统之间既有共性，又有差异性，每个系统都有最适合自身特性的内部结构。这个原理同样适用于项目管理，因为每个勘测设计项目都自成系统。假设对其建立一个系统函数，那么项目的组织结构对于项目的规模、涉及专业种类、主体专业、工期等外部输入变量及人力资源发挥度（特指对参加项目的人员数量、能力、积极性发挥等情况的综合评价指数）等变量来说就是制约性变量。用数学公式表达为：E=s.f（p，r，q）。其中E=项目绩效，P=外部变量，r=人力资源发挥度，q=其它变量，s=项目组织结构，f=函数。项目组织结构是项目系统中的“硬件”，如果硬件和软件不匹配，即使软件再好，系统的整体效率也无从发挥。实践证明：用同样一个组织机构进行项目管理，勘测设计收入在50万以下的项目和收入在500万以上的项目的管理效率有着天壤之别。所以，对于多元化的市场而言，多元化、弹性化的组织结构才是最好的选择。勘测设计企业必须把组织机构变革作为推动企业利润增长的恒久动力，才能在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。

　　（二）项目经理

　　同样的，在项目系统函数里，人力资源发挥度变量也是一个关键变量，在外部变量和组织结构变量（通常这两个变量对单个项目而言是常量）不变的前提下，项目绩效对其的依赖是很大的。而在人力资源子函数里，项目经理是一个关键且可控的变量。现代项目管理对项目经理或项目负责人的要求很高，合格的项目经理不仅要有一定技术背景，而且要具备较强的客户沟通能力和领导能力，单纯技术出身的工程师们是很难做到这一点的。勘测设计企业必须改变目前从事项目管理人员素质不够全面的状况，培养一批能胜任勘测设计行业项目管理的职业经理人队伍，才能实现真正意义上的现代项目管理。

　　四、结论

　　项目管理是一个系统工程，牵扯到的因素特别多。在国内目前大多数勘测设计企业还未完全建立起现代企业制度、人员观念还未完全转变的大背景下，要在行业内普遍提高项目管理水平是一件很困难的任务。但就企业自身来说，笔者的上述建议还是基本可行的，如果不在内部挖潜上下工夫，只希望外部环境趋好，那无异于天上掉馅饼，到市场竞争激烈的时候就徒有惊呼“狼来了”。