1、回顾我国基本建设管理体制的发展历程

　　第一阶段：国民经济恢复时期，多为建设单位自营式。

　　第二阶段：第一个五年计划开始大规模经济建设以后，学习苏联模式，实行甲、乙、丙三方协作制。

　　第三阶段：20世纪60年代中期，从三线建设开始逐渐形成工程建设指挥部的形式。

　　以上三个阶段在经济管理上的共同特点：一是投资供给制，二是国家（各级主管部门）直接组织基本建设，三是孤立的分割式的建设程序。

　　第四阶段：80年代至今，新旧模式同时存在，在1982年以后，逐渐推行国际通行的工程建设管理模式。

　　1982年，日本大成建设公司承包了我国鲁布革水电引水隧道工程，推行项目管理，促进了施工管理体制的改革。

　　1982年，原化工部印发了《关于改革现行基本建设管理体制，试行以设计为主体的工程总承包制的意见》，积极推行工程总承包，促进了设计管理体制的改革。

　　1984年原化工部发文将化工部几个大院如寰球、天辰（一院）、五环（四院）、成达（八院），由设计院改造为具备咨询、设计、采购 、施工管理、开车指导为一体的工程公司，这是国内最早出现的工程公司。

　　1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确提出要使工程承包公司“逐渐成为组织项目建设的主要形式”。

　　1984年11月，国务院批转国家计委《关于工程设计改革的几点意见》，指出“承包公司可以从项目的可行性研究开始，直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包”。

　　1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于《工程承包公司暂行办法》的通知。

　　1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物质局联合印发了《关于设计单位进行工程承包试点有关问题的通知》。1989年4月，又发出了补充通知，以扩大试点范围。

　　1990年10月，建设部、国家计委等五个部委联合颁发了《关于进一步做好推广鲁布革工程管理经验，创建工程总承包企业，进行综合改革试点工作的通知》。

　　1997年11月，我国颁发了《中华人民共和国建筑法》，提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位。

　　1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》。

　　1999年，国务院国办发（1999）101号文）批转了建设部等六部委联合制定的《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》，提出了咨询设计单位改企建制并向国际通行的工程公司、工程咨询公司 、设计事务所、岩土工程公司转化的指导意见。

　　2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《 关于大力发展对外承包工程的意见》。

　　2003年2月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。

　　国务院及有关部委颁发的上述指导性文件、规定和办法，对深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承包和项目管理的发展起了重要作用。

　　2、内外工程公司和项目管理公司的差距

　　2.1 国内现状

　　我国现有设计单位11500多家，约77万人，有咨询单位3000多家，约50万人，有监理单位6000多家，约25万人，还有数千万施工从业人员。

　　在2002年，我国有43家企业进入了美国《工程新闻记录》杂志评选的世界最大225家国际承包商行列，有8家企业进入了世界最大200家咨询设计公司行列。

　　2.2 2002年，进入全球最大225家国际承包商行列的我国43家企业的境外营业额为71亿美元，仅为当年排名第一的瑞典斯勒斯卡公司国际承包营业额（约115亿美元）的61%，当年我国国际承包总营业额为112亿美元，也不及斯勒斯卡一家公司的营业额。差距是全方位的，主要有：

　　2.2.1 组织结构不健全，咨询设计单位的体制和机制尚未转变，没有建立完善的项目管理体系、工程公司体系和项目管理公司体系。

　　2.2.2 技术创新能力不足，技术与管理上差距较大，公司规模小，综合实力明显不足。

　　2.2.3 缺乏复合型的国际工程承包管理人才。

　　2.2.4 资金上的差距巨大，融资能力差，大多数的咨询设计单位基本不具备国际工程总承包的条件。

　　2.2.5 在国际承包市场上的知名度不够，在竞争中处于不利地位。

　　2.2.6 在国际承包市场占有份额较小，业务领域和区域范围较窄。

　　2.3 监理公司与国内工程公司或项目管理公司的差距

　　2.3.1 工程公司概念

　　工程公司是以工程技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目设计、采购、施工或施工管理、开车服务、项目管理的能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润的企业。国际型工程公司一般具有经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化等主要特征。

　　国际型工程公司应当具备的具体条件是：

　　具备项目咨询、工程设计、设备采购、施工管理、开车指导、培训、售后服务等工程项目总承包的综合功能。

　　具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例。

　　拥有先进的工艺技术和工程技术。具有获得专利技术并进行工程设计的能力。

　　拥有一支数量相当、层次合理、专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍。

　　拥有先进的计算机系统、信息集成系统和现代化的通讯办公设施。具有完备的工程数据库、标准库及软件系统。

　　建立了适应国内外工程建设需要的标准体系，包括企业标准、行业标准、国家标准、通用国际标准和规范。

　　具有国际上认可的质量管理体系。

　　具备健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制。

　　具有完善的服务体系，包括建设项目全过程的服务和售后服务。

　　具有较强的融资能力。

　　2.3.2 项目管理公司概念

　　项目管理公司是以项目管理技术为基础，以项目管理服务（PM）或项目管理承包（MPC）为主业，具有与工程项目管理相适应的组织结构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务、创造价值并获取合理利润的企业。

　　项目管理公司应当具备以下条件：

　　具有工程咨询、设计、施工、监理等一种或多种相应的资质。

　　具有与工程项目管理（服务）范围相适应的配套的项目管理专业人员和项目管理能力。

　　具有与工程项目管理相适应的组织机构，项目管理体系和项目管理技术及手段。

　　能用科学规范的项目管理方法，现代信息技术进行工程建设项目管理服务。

　　具有一定的融资能力。

　　作为工程项目建设的重要一方，项目管理公司在我国建筑业中也处于十分重要的地位，对提高我国项目管理水平和项目建设投资效益起重要作用。

　　项目管理公司受业主委托，在项目建设中负责项目的协调、管理和监督，对提高工程质量、加快建设进度和控制建设投资起重要作用。

　　项目管理公司作为专业化公司，可促进业主和承包商进一步提高项目管理水平，从而有助于提高社会投资效益。

　　有助于加速解决长期以来我国非专业机构和非专业人员管理建设项目的落后现状。

　　2.3.3 监理单位概念理解：

　　建筑法：第三十一条 进行监理的建筑工程，由建设单位委托具有相应资质条件的工程监理单位监理。建设单位与其委托的工程监理单位应当订立书面委托监理合同。

　　第三十二条　建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。

　　监理规范GB50319-2000：3.1.1 监理单位履行施工阶段的委托监理合同时，必须在施工现场建立项目监理机构。项目监理机构在完成委托监理合同约定的监理工作后可撤离施工现场。

　　2.3.4 国内监理单位与国内工程公司及项目管理公司的差距：

　　1）发展历程的差距：国内工程公司及项目管理公司已经与21世纪初就初开始了改革，发展历程已经20余年，而国内监理单位至今还未有一家监理公司向工程公司及项目管理公司转型；全国22个行业236家工程公司和设计院自1993年至2001年，完成国内总承包3409项，合同金额2550亿元人民币，完成国外总承包123项，合同金额25亿美元。其中化工、石化、石油、冶金、机械、电力、轻工等行业的设计单位都在项目管理和工程总承包方面取得了成效。

　　2）公司规模和人员结构的差距：

　　例如：寰球公司本部人员1370人，教授级高工115人，高级工程师372人，工程师266人，助理工程师242人；硕士、博士103人，在国外工作和培训2年以上的人员128人，经验较丰富的高中级项目管理人员100多人，其中经过PMI认证的PMP18人，96%的技术人员具有英文工作能力；

　　3）组织结构的差距：

　　4）信息管理系统的差距：

　　5）质量管理体系的差距；

　　6）承接项目业务量和在国际上的声誉的差距：

　　在10多个国家和地区承担工程咨询、设计、EPC和PMC任务。九五期间的境外合同额4.02亿美元，占公司业务量的60%以 上，共有2300多人次出国工作，在国外高峰人数达600多人。近几年，境外营业额在4000-5000万美元/年。

　　7）贯标体系的差距：宏业公司仅进行了ISO9000的贯标，而寰球公司、成达公司等已经通过了ISO9000、ISO14000和OHSAS18000三位一体的贯标；

　　3、项目和项目管理及其特点

　　3.1 项目及其特点

　　什么叫项目？项目一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。

　　在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：

　　3.1.1 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；

　　3.1.2 通常是为了追求一种新产物才组织项目；

　　3.1.3 可利用资源预先要有明确的预算；

　　3.1.4 可利用资源一经约定，不再接受其他支援；

　　3.1.5 有严格的时间界限，并公之于众；

　　3.1.6 项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中；

　　3.1.7 项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。

　　3.2 项目管理及其特点

　　与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

　　上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。

　　项目管理具有以下基本特点：

　　3.2.1 项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。

　　3.2.2 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。

　　创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。

　　3.2.3 项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。

　　4、监理公司改造成工程公司或项目管理公司的可能性及迫切性

　　现代工程建设市场的特点：

　　工程规模越来越大，工程承包风险不断增加。

　　技术越来越先进和复杂，技术创新要求越来越高。

　　国内市场国际化的趋势越来越明显，市场竞争更趋激烈。

　　我国加入WTO以后，适应国际规则的要求更加迫切。

　　投资多元化，中外合资、外资独资和民营企业业主越来越多。

　　对工程建设的专业化、科学化、市场化、信息化管理的要求越来越迫切。

　　为了适应上述市场特点，国际上一般将一个建设项目分为四个阶段来进行。第一个阶段叫概念阶段，即项目的机会研究、可行性研究、评估、决策、立项阶段。第二阶段叫项目定义阶段，即从项目实施策划至签订EPC总承包合同的阶段。第三阶段叫项目执行阶段，即执行EPC总承包合同至项目建成交付使用的阶段。第四阶段叫收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。建设项目的业主一般不直接管理项目建设，而是委托专门的工程公司或项目管理公司对几个阶段工作进行项目管理承包（PMC），再由项目管理承包商代表业主通过招投标，择优选定一个或几个（大型项目）工程公司对项目的第三、第四阶段的工作进行总承包建设。

　　可能性

　　近20年的改革实践为创建工程公司和项目管理公司创造了有利条件。我国条件较好的咨询、设计，施工和监理企业都有改造成为工程公司或项目管理公司的强烈愿望。我国政府对创建工程公司和项目管理公司给予大力支持和指导。我国有关行业协会和高等院校加强对国际工程公司和项目管理公司的研究和推广，为我国现有企业培育和改造为工程公司和项目管理公司奠定了较好的理论基础和社会环境。良好的市场环境，难得的市场机遇，为我们创建国际型项目管理公司和工程公司提供了可能。

　　迫切性

　　培育并重点扶持一批具有国际竞争力的从事工程总承包和项目管理的企业的重要意义：

　　是深化我国工程建设管理体制和工程项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；

　　是咨询、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO后新形势的必然要求；

　　是贯彻落实中央关于《走出去》的发展战略，积极开拓国际工程承包市场，带动我国机电设备出口，促进劳务输出，提高工程建设企业国际竞争力的有效途径。

　　创建一批工程公司和项目管理公司是继续贯彻落实国务院有关文件精神，深化我国建设管理体制改革的客观需要，是适应市场经济发展的必然选择。

　　面对我国加入WTO以后的新形势，国外工程公司全面进入我国工程建设市场，市场竞争、人才竞争日趋激烈，迫切要求我国咨询企业应有对策，加快变革，才能立于不败之地。

　　5、监理公司改造成工程公司或项目管理公司的形式和具备的优势及劣势分析：

　　5.1 监理公司改造成工程公司或项目管理公司的形式

　　5.1.1 将监理公司改造成工程公司：建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”取消工程总承包资质管理，在原有资质基础上由市场选择。

　　也就是说：单纯的监理企业还是无法开展工程公司的业务，因此，必须通过购并具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业才能开展业务。

　　工程公司的基本特征

　　（1）专营或主营工程建设项目

　　（2）具备MEPCT全功能。（M—Management项目管理。E—Engineering设计。P—Procurement采购。C—Construction施工。T—Test开车服务。）

　　（3）专长工程技术的集成能力。

　　（4）项目管理人才齐全。

　　（5）有科学的项目管理体系。

　　（6）以项目管理为中心。

　　（7）实行矩阵式管理。

　　（8）有完善的项目管理基础工作。

　　（9）具备项目融资能力。

　　5.1.2 将监理公司改造成项目管理公司：建设部建市[2003]30号《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》指出：

　　“鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”项目管理公司不设置单位资质管理，也在原有资质基础上由市场选择。

　　5.1.2.1 项目管理公司的基本特征

　　（1）专营（或主营）工程项目管理服务，是专业化的工程项目管理服务组织，根据协议的约定，为业主提供工程建设全过程或阶段性的项目管理服务。

　　（2）工程项目管理专业人员齐全、配套，项目管理专业人员具备相应的资质，通常来自工程实践，有丰富的工程项目管理经验。

　　（3）专门设计和建立为工程项目管理必须的工程项目管理体系。

　　（4）掌握先进的工程项目管理技术，拥有先进的工程项目管理软件。

　　（5）工程项目管理的基础工作雄厚，拥有完善的工程项目管理的程序、作业指导文件和基础数据库，项目管理有序、规范和高效。

　　（6）与政府部门、金融机构、银行、保险公司等关系密切，资信度高，能为业主提供融资及项目立项等服务。

　　（7）善长工程建设项目的策划、计划和控制、监督。

　　5.1.2.2 项目管理公司的业务范围

　　（1）工程项目管理公司的业务范围涉及工程建设项目的全部内容，根据业主的委托，可以是全过程的项目管理服务，也可以是分阶段的项目管理服务；可以是全方位的项目管理服务，也可以是某个单项内容的项目管理服务。

　　（2）工程项目管理公司的业务范围主要包括下述内容：

　　1）投资项目的机会研究。

　　2）编制项目建议书。

　　3）编制初步可行性研究报告。

　　4）编制可行性研究报告。

　　5）项目定义。

　　6）招标代理。

　　7）业主代表。

　　8）工程造价咨询。

　　9）采购管理服务。

　　10）施工管理服务（CM）。

　　11）工程监理。

　　12）开车服务。

　　13）项目管理服务（PMs）。

　　14）项目管理承包（PMC）。

　　5.1.2.3 项目管理公司的运作模式

　　1）咨询型项目管理服务（project Management Service—PMs）系指业主委托项目管理公司提供项目管理咨询，目管理公司不直接管理项目实施业务。项目管理公司根据业主提供的信 息，组织项目管理专家，利用专家的知识和经验，经过智力加工，向业主提出咨询建议或报告。业主接受建议或报告之后，经过审查决定是否全部采纳、部分采纳或不采纳，然后由业主组织实施。咨询型项目管理服务的工作内容通常根据业主的委托决定。

　　2）代理型项目管理服务（Project Management Agency—PMa）系指业主委托并授权项目管理公司对工程项目的全过程或某阶段，代表业主对项目实施过程进行管理和控制。代理型项目管理服务在项目中的地位，通常以“项目管理部”、“业主代表”、“建设管理代理”等型式存在。

　　代理型项目管理服务比咨询型项目管理服务对项目实施效果应负更多的责任；同时业主支付给代理型项目管理公司较多的报酬。

　　3）项目管理承包（Project Management Contractor—PMC）系指业主委托并授权项目管理承包商对工程项目的全过程和全方位进行策划、管理和控制。

　　全过程是指项目管理承包商提供项目生命周期的全过程的服务，通常包括项目定义阶段和项目实施阶段。项目定义阶段的工作包括（但不限于）选择工艺技术和专利商，组织或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案，确定主要设备、材料的规格和数量，编制准确度约正负10%的估算，确定EPC承包方式和编制招标书，最终确定承包商，协助业主签订承包合同。必要时，业主也可能委托PMC协助业主提供融资服务。项目实施阶段的工作包括（但不限于）设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理。全方位是指项目管理承包商负责项目实施全过程的进度管理、费用管理、质量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力资源管理、SHE管理、IT管理、地方关系管理等。项目管理承包的范围由业主与项目管理承包商协商确定。项目管理承包的酬金设计：成本 + 利润 + 奖罚。

　　4）施工管理（Construction Management—CM）指业主与施工公司签订施工合同之后，委托并授权项目管理公司对施工过程进行管理和控制。项目管理公司提供的施工管理服务，性质上与项目管理服务相同，也可分为咨询型和代理型。

　　5）业主与项目管理公司联合组成项目管理组（Project Management Team—PMT）的形式。业主管理人员与项目管理公司的专家联合组成项目管理机构，各方发挥优势，统一组织管理和指挥。优点是便于业主与项目管理公司之间的协调和合作，缺点是业主与项目管理公司之间责任难于区分。

　　我们相信，在各方面的共同努力下，在三至五年或更短的时间内，一定能够在我国培育发展一批与国际接轨的工程项目管理公司和工程公司，我国必将会有更多的工程公司和项目管理公司屹立于世界先进工程公司之林。