一、前言

　　《国务院关于投资体制改革的决定》（2004年7月16日）要求非经营性政府投资项目加快推行代建制，通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位，从而改变项目建设管理体制，实现项目管理的专业化运作，从根本上解决当前投资建设管理中存在的一些问题。

　　代建制的本质是专业化的工程项目管理服务，是近年来国际工程咨询业发展极为迅速的服务项目，属于高端业务范畴，对于企业的实力水平和服务功能要求高。

　　严格来说，代建制并不是建设实施组织方式，它是有别于业主建设制的一种称呼，它是一种建设管理方式，是随“投资、建设、管理、使用”相分离，即分权理论而产生的。通过法定授权，代建制企业获得建设或管理部分的法定权限。相比较的，项目管理则是随委托代理理论产生的，项目管理企业的权限完全取决于业主的委托书，非法定权限。在下节中，将主要讨论业主建设制的弊端，并顺而介绍代建制的特点。

　　文献[1]-[5]中列举了多种目前比较流行或者发展趋势良好的国际工程大型投资项目管理模式，分析了他们的组织结构模式，一般意义来说，它们都可用于代建制上。文献中比较了各种模式的优劣、适应范围，力求为业主和承包商们在工程实施过程做出正确选择提供依据。

　　本文在讨论代建制的特点及目的的基础上，结合代建制具体操作上的几种实施组织模式和项目管理的几种方式，重点推荐以设计为龙头的代建制实现新模式（即EPM模式），并用实际运行的案例来证实该模式的有效性。为设计研究院向工程公司转型提供可选道路。

　　二、业主建设制的弊端和代建制的特点

　　以前在非经营性政府投资项目中，绝大多数项目均采用业主建设制，常见的有指挥部模式和基建办模式两种。固然业主建设制有其存在的必然因素，但这一建设方式在实践中往往存在较多的弊端。

　　业主建设制对业主方项目管理的能力要求较高，然而很多业主很难在项目上马时组建一个符合要求的管理机构（工程项目的建设涉及到很多种专业管理人员），并承担着管理人员水平参差不齐、相互之间缺乏磨合等风险，而这些因素直接影响到项目的进展。而且考虑到项目建设的周期性，若业主长期设置专门的建设管理部门，则很不经济。

　　管理效率偏低。很多项目的建设实践证明，由于业主方项目管理机构基本上是临时组建而成的，甚至部分管理人员是兼任的，因此相比较而言效率偏低。

　　容易违背项目建设程序。工程项目的建设需要办理各种手续，若对项目建设程序、手续办理等不清楚，就很容易违背建设程序，导致工作无效；或者因为政府项目自己既当运动员又当裁判员，常会造成“三边”工程产生。

　　业主自身利益容易对项目目标的实现造成不良影响，例如由于出资人和使用人的不统一，项目使用人有使范围无限扩大的倾向，进而影响到项目建设造价和质量。

　　就目前情况而言，业主方管理机构一般难以真正基于多方案比较做出科学的决策，大都“想到什么方案就按什么方案实施”，自然就难以做到优化投资、提高项目建设效益。

　　投资决策与管理实施混为一体，容易滋生腐败。投资决策与管理实施属于是两大不相容的环节，然而业主建设制往往把这两大环节混为一体，因而难以形成有效的约束机制，因此实践中工程腐败问题相当突出，并且很容易埋下质量隐患等问题。

　　正是由于目前普遍采用的业主建设制存在以上问题，客观上需要改革这种建设模式，建立一种“业主投资、专业组织管理”的建设模式，并形成在业主与专业管理组织之间建立一种约束机制来防止工程腐败的同时，利用专业组织的管理能力实现科学决策、高效运作的良好局面。

　　相比较而言，工程项目代建制有以下特点：

　　投资决策与项目实施管理相互分离，业主根据专业项目管理公司提供的技术经济资料行使决策权，项目的具体管理工作由专业管理公司实施；充分利用了专业管理公司的业务优势，大大提高了业主方项目管理成效；在决策与管理两大环节中建立起有效的约束机制，确保建设资金的有效利用；使项目建设的责任主体更加清晰：业主建设制下往往因为决策与管理混为一体致使业主承担管理不力的风险和项目投资损失，相反地工程项目代建制下专业管理公司则成为项目管理不力的责任承担主体，这种来自于外部的约束机制将有利于降低业主的项目投资风险。代表业主对整个工程项目建设实施全过程管理（从项目建议书批复开始介入直至竣工验收、交付使用）。

　　三、代建制的具体实施组织方式

　　项目代建制在具体实施组织方式上主要有工程总承包、施工总承包和平行分包三种。

　　工程总承包的主要方式有：

　　设计—建造总承包（Design—Build），即（D—B）。承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。D—B模式是一种项目组织方式。业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。寻找一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

　　设计—采购—施工/交钥匙总承包  （Engineering  Procurement Construction/Turnkey，即EPC/Turnkey）。 EPC/Turnkey方式是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不像交钥匙总承包（Turnkey）那样对试运行承担全部责任。

　　设计—建造或EPC交钥匙的合同结构是业主首先招聘一家专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，业主只需以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他选择咨询设计公司和分包商。如果是政府的公共项目，则必须采用资格预审，用公开竞争性招标办法。

　　采用设计—建造或EPC交钥匙承发包模式的优点是：使用一个承包商（代建制企业）对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，减少项目的成本和工期。在选定承包商（代建制企业）时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，保证业主得到高质量的工程项目。业主可得到早期的成本保证。其缺点是：业主无法选择设计人员；设计可能会受到施工者利益的影响，由于主要风险均由承包商（代建制企业）承担，因而可能工程的造价较高。对于这种方式，要求代建制企业具有设计施工资质。

　　代建制企业可以不用自己施工，而选用一家施工总承包企业完成施工任务，也可以对施工任务进行划分而通过平行分包选择几家施工单位施工。

　　四、项目管理的方式

　　工程项目管理，指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。工程项目管理的主要方式有：

　　项目管理服务（PM），即工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。

　　英国建筑师协会将项目管理（PM）的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PP）和项目控制（PC）以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、质量目标和进度目标”。即PM=PP+PC.项目管理（PM）分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM.具体来说，项目管理服务（PM）是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。

　　项目管理承包（PMC），即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。

　　PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；组织项目功能评价，推行限额设计；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

　　PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同定义阶段批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。

　　由以上可知，仅仅是成本节约了，PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同时必须满足其它要求，否则仍存在风险。可见与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。

　　五、以设计为龙头的代建制实现模式-EPM

　　建设部在2003年2月13日发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），文件中“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”这使我国大多数的行业设计研究院站在了受鼓励的行列[6].如何响应政府号召发挥设计优势，走一条有中国特色的代建制新模式是本文的重点内容。本文首次提出EPM建设新模式，就是这方面的研究成果。是集EPC的责任和PMC的管理风险于一体，以设计为龙头的项目管理总承包（EPM）。

　　目前大多数的行业设计研究院，几乎没几家有施工资质，部分有相关联的监理公司，从而有相应的项目管理队伍。这样在工程建设领域，就自身能力而言，可以承担设计（E）、采购（P）和项目管理（M）工作；尤其对于工艺能力比较强的设计研究院，还可承接设备成套的EPM工程。EPM和EPC的区别在于没有自身的施工队伍，不能独立完成（C）部分施工的工作；它和PMC的区别在于可以独立完成设计（E）和采购（P）工作。在目前环境下，纯粹的EPC的承接困难很大。原因在于，在设计还没有开始前，很少会有业主同意确定一个没有具体基础的合同总价。所以通常会让设计院首先介入，当初步设计文件出来后，概算结果也就出来了。以这个结果和业主谈EPC仍然有问题，业主担心在蛋糕一定的情况，承包单位会缺斤少两，而且承包商为了追求最大利润，会降低设计标准，降低建造标准，进而影响业主的利益。但是另外一个方面，如果只是纯粹的项目管理，设计院又担心最终会掉入监理公司的处境，恶性竞争，低价竞争，并最终影响业主的利益。在这种局面下，采用EPM模式，承包单位利用自身在设计和采购上的优势（例如批量、长期采购、专业队伍等），可在承包基价的基础上获得较大的利润空间。

　　承包管理过程相当透明，在采购环节上根据和业主谈判的结果保留业主的最终裁决权，业主拥有相当大的决策权；EPM开设的独立账户使业主对项目的资金流掌握的很清楚，避免了资金风险；灵活的汇报方式保证了项目的进展总在业主工程师的掌控下，避免了工期风险。

　　在项目开始时，根据业主的要求，EPM对项目进行设计，从方案开始，直到初步设计完成，只需要少量的业主工程师介入，项目的概算投资就比较明确了。在这个过程中，EPM的设计部门、采购部门不断的和业主工程师进行磋商，大体选定设备及建筑装修标准等。以利于下一步的施工图设计。在初步设计审查业主报审通过后，作为后面施工图设计的批复依据。在进行施工图设计时，EPM严格按照限额设计的要求，分解各个专业的工程概算投资到设计经理层次，由EPM的专家组进行评审，确保分解的合理性。施工图完成后，EPM要对可施工性进行审查，以利于设计和施工的结合，充分发挥设计的龙头地位；然后，由采购部门编写采购文件，设计部门负责技术部分的确认工作，保证采购的准确性。施工监理和施工承包商的选取由EPM确定，施工监理在EPM的领导下开展工作，主要对工程的质量负责。采购部门和施工承包商的关系是EPM供应材料设备的到场确认和后期服务关系。

　　EPM模式下的关键问题有：

　　合同价款的确定。由两部分组成，合同基价和奖罚金。合同基价由工程直接投资和项目管理费组成。而工程直接投资是指建筑工程费、设备及工器具购置费、安装工程费、工程建设其他费用（勘察费、设计费、监理费、各种规费等）。项目管理费一般按费率记取，根据项目投资大小，取值在2.2-10%变化。奖罚金按照风险大小协商确定。一般来说实际投资超过合同基价部分由EPM承担，实际投资低于合同基价部分按比例分成。资金流的控制。对于项目资金，EPM开设独立的资金账户，所有项目资金通过该账户，通过授权，业主可以查阅账目，每笔支出需得到业主确认，这样在最大程度保障了业主的资金安全。为保证支付的及时性，一般要求账户中留有适当的备用金。有时，EPM也可向业主开具账户保函。工程税费。在我国现行的税务制度下，设备增值税可以抵扣，建筑营业税可以代开代缴，所以采用EPM模式不会增加业主税费开支。采购管理。成立以EPM为主，业主参与的招标小组，初步确认合格供应方目录，并负责招标、询标事宜；成立由业主为主，EPM参与的决标小组，在招标小组工作的基础上，对重大设备或重要分包商采购进行决标。确保业主对工程的全面控制权，但又只有少量的工作量。

　　六、实践效果及结语

　　实践中，我们由设计开始，成功承接了浙江美术馆等当地政府重点代建制工程。并采用EPM的模式进行管理，实践操作表明，该模式在目前情况下的各方冲突最少，实际效果比较理想。为设计研究院向工程公司转型提供可选道路。

　　参考文献：

　　[1]陈柳钦：《国际工程大型投资项目管理模式探讨（一）》[J]，《建筑设计管理》2005（2）：57-60

　　[2]陈柳钦：《国际工程大型投资项目管理模式探讨（二）》[J]，《建筑设计管理》2005（3）：58-62

　　[3]周冰、陆彦：《国际工程项目管理模式比较》[J]，《中外建筑》2003（3）：64-65

　　[4]孟庆斌：《建设项目组织实施新模式——项目管理（PM）》[J]，《中国工程咨询》2003（12）：28-30

　　[5]宋玉琪：《关于工程项目管理的几点思考》 [J]，《统计与决策》2005（6）：151-152

　　[6]陈伟亚：《设计咨询单位如何向工程公司转轨》[J]，《长江建设》2003（4）：4

　　作者简介：

　　胡其彪，男，1972年11月出生，工学博士，高级工程师，国家一级注册结构工程师，PMP，现任中国联合工程公司项目开发与实施部副部长。

　　周子范，男，教授级高级工程师，国家一级注册结构工程师，PMP，现任中国联合工程公司总裁张素刚，男，教授级高级工程师，PMP，现任中国联合工程公司副总裁李政，男，工程师，项目管理硕士，现任中国联合工程公司项目采购部助。