项目管理是一项周密、细致、全面的管理工作，但施工中往往会因为一些细微的工作或运作不当造成失误，影响项目的终结成果，乃至影响企业盈利的最大化。在细节上注重，在环节上把控，作好项目管理工作的过程，也是把资源和工作“细节化”的过程。

　　项目管理制度、规范的运行规则要到位。建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，是夯实项目管理的基准点。根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。笔者在管理北环铁路施工中，为了发挥制度管理的有效性，依据《工程项目管理标准》的内在要求，进行专业细分，在实现管理层与作业层分离的条件下，明确指挥部协调、管理的主要职责，建立健全与职责紧密相关的《施工组织设计编制实施细则》《合同管理细则》等24项规章制度，并汇集成《项目管理办法汇编》下发执行，使得项目管理有据可依，有章可循，从而达到有效控制。资源配置优化管理到位。注重人力资源的有效合理运用，精干、高效、一专多能，人员做到零冗员，机械做到零闲置。

　　项目部是临时性的施工管理机构，是一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。工程项目的高速度、高效率的特点，对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。指挥部对下属经理部首先建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制。经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。其次对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对经理部承包，从而形成了扁平化、精干高效的管理制度。

　　外协施工队伍管理到位。选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。在管理之中要注意以下几点原则：

　　选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。工人和民工的管理实行零差距，也就是把民工当工人管理。

　　定好合同。工程发包做到零水分，力求做到横向可比，纵向到底。坚持先签合同后进场原则，根据中标合同的总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。

　　坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既管不好，也干不好。要在资金上保障，经理部及时按计价数量支付外协队伍的工程款，有了资金的保障，外协队伍人心稳、干劲足，工期不拖，士气不减。要在材料采购上“让利”。

　　经理部在主要原材料（水泥、钢材、防水板等）的采购中实行招标，然后将招标过程中产生的料差部分，拿出来“让利”于外协队伍，并对外协队伍实行包工包料的管理。

　　加大安全质量监控，对分包工程派驻我们的监理人员，现场跟班，对每道工序监理，并规定了没有现场监理人员和项目总工的签认，不予计价。

　　严格控制工程计价切忌超付，经理部应建立各类工程进度、工程质量、材料采购、资金状况、工程计量的详细台账。做到心中有数，有效控制。

　　北环线中铁一局下属的一公司外协施工队伍前后多达28个，为了管好、用好这些队伍，首先进行了内部招标，并签订劳务合同，建立各类台帐，派驻现场安全质量监理，定期进行结算。不仅保证了施工进度，也控制了工程成本，员工积极性得到充分发挥。

　　建立和强化项目经济承包责任制到位。管理上求细，实现“形象、效益”双到位。注重开工前的成本控制，认真分析中标合同标书的各项费用，进行逐项分解，分项包干，互不搭界，节约分成、超支不补；认真调查地材价格，并采取竞标方式采购地材，将价格压下来；严格压缩组织结构，减少管理费支出，达到“精干高效”；对大小临进行包干，压缩驻地及地亩拆迁费用；严格控制工费，上5个人能完成的绝不上6个人。

　　在此基础上，拟定项目责任成本措施进行分解，按单位工程全费用包干，对生产工人推行计件工资制，对管理人员按岗定酬，年终清算。除此针对一个阶段突击性战役，按劳取酬，项目终结按盈利进行奖励兑现，将干部职工紧紧地捆在一起。

　　现场施工管理到位。狠抓三个过程控制，让项目始终处于受控状态。决策做到零失误；技术管理零差错，确保工程质量零缺陷；安全零伤亡。坚持预先控制，详细审核图纸，及时进行设计变更，为下一步调增打下基础；严格工程施工过程控制，从现场布局、技术标准、工程质量、合同工期逐一都得到控制；加大监督机制控制，保证项目管理正常、平稳进行。

　　变更调价索赔到位。正确处理好工程报价偏低问题，搞好变更调价索赔，从工程一开始就应注重这项工作，注意收集资料，搞好外部环境，为下部调增打基础；充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价；对三大材利用竞标压价方式，压到比市场价便宜3%购买；制定《项目管理细则》《各工点分项目成本奖惩措施》《技术管理措施》等一系列管理制度；采用质量交接卡、控制配合比等办法提高工程质量，杜绝返工；合理压缩工期减少各项管理费的支出，并分工序分部位倒排施工工期，奖超产、罚拖后，对超额完成计划的队伍按超额部分适当进行奖励；将外协队伍作为自己的工班管理，严把质量关和成本。

　　严格地控制成本到位。在管理中科学地认识成本，资金做到零积压，材料做到零库存。无论是通过施工预算和会计核算反映出来的显性成本，还是那些难以定量分析，但却实实在在反映在最终成本构成上的隐性成本，都是在项目管理中必须加以严格控制的。由于构成这些因素的成本较为复杂，开工前，我们注重在规范管理中抓苗头。经理部利用健全的控制体系和规章制度，对整个施工过程实施规范管理，紧紧抓住造成效益流失的“苗头”不放，以项目经理、财务、计量组成成本预算中心，编制成本预算计划。平时由项目经理、财务主管严格把关，做到成本可控。施工中认真在过程控制中堵漏。堵漏洞、算细账，从一点一滴中“挤效益”。按照工程项目管理的特点，尊重客观发展规律，在成本管理上要从单纯的事后核算向整个经营管理的过程延伸；从财务部门孤军作战向各部门各负其责、有机联系转变的管理思想。以“大成本”管理格局，重新建立完善以项目经理为核心的项目成本控制体系，对成本预测和分析的基础上，将成本责任分解落实到各个部门、各个施工队，进而明确各层次人员成本控制的责权利，并通过加强监督考核，来保证成本计划的实施。

　　项目经理应具备的素质和能力要到位。项目经理是工程项目的第一责任人。好的项目经理一是要政治素质高，要有律己治人的能力。有一定洞察力，政治敏锐力，重大问题上不糊涂，勤于工作，品行端正，讲求民主，讲究诚信，律己治人，谦虚好学，团结大多数的人共同工作；二是善于创新，重大问题有决策能力，针对项目经营管理，从一开始就提出管理的思路，提出管理制度的总纲领。从细节管理入手，在落实上下工夫。同时要有事业心、有责任、使命感，要有处理问题的信心，干好工作的信念，纠正错误的勇气，改变被动的决心。对新发事件，采取决断，适当处置；三是有履行合同的能力。要学会用法律保护自己，学会从法律的角度履行合同，从工程一开始要吃透投标文件、合同文本，精细签定合同，并一定要认真履约、讲究诚信。要学会用法律手段去调价、变更及时计价；四是有宏观控制能力。学会严格管理，熟悉公司的各项规章制度，熟悉各项规范标准，按标准对施工全过程进行全方位的控制管理，对各个环节进行程序优化，实施运作，同时要在运作中找出施工中薄弱环节，制约进度、质量、成本的关键问题，提出相应的对策；五是学会资本运作，我们有些经理，认为施工就是完成任务，没有看到施工本身就是一个项目的资本运作。公司项目中标后，将合同额交给你去运作，本身就是资金的收支过程，节约下来就赚钱，花超了就赔钱。像设备、人才、劳力、资金、物资都是资本的内涵，用好用活，项目就会赢利。

　　团队的和谐环境理念必须到位。发展促进和谐，和谐促进更好的发展，和谐团队本身就是执行力。作为项目负责人，要有“和谐人本”的项目管理理念，在项目上倡导和谐文化，树立和谐精神，提高和谐素质，建立和谐文化，构建和谐企业。

　　偿若项目内员工人人有一份爱心，相互之间心相沟通，情感融合，项目必然形成更高的凝聚力和向心力，必然培育出更加坚强的团队精神；搞好项目就有了不竭动力。

　　如果简单规范一下项目管理中的细节和执行力：一是制度与流程的固化，二是管理者自身能力，三是团队作用力。只要管理者牢牢把握好上述几个方面，我想项目管理就一定会做出成果。