钢铁大王卡耐基曾经说过：“拿走我的厂房，拿走我的铁路，拿走我的船只，拿走我的金钱，甚至剥夺我的一切，但是只要留下我的核心人员，我将在两三年内重新拥有失去的一切。”由此可见核心员工是企业最宝贵的财富，是企业的生命之源。当今和未来市场的竞争，不仅仅是技术、资本和管理手段的竞争，就其最根本的本质而言是人才的竞争。因为核心员工拥有那些专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响。或者从某种意义上说，企业的80％的利润由20％的人创造，这20％的人就是企业的核心员工。如：企业的中高级管理人才、专业技术人员、优秀营销人员……他们的共同特点是大都经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业技术和技能；或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，对企业的生存与发展产生较大影响的员工。在知识经济时代，核心员工对企业的生存与发展具有决定性的作用。当前，一些企业由于核心员工流失原因的多元性，导致企业管理难度的增加。因此，企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须留住核心员工，充分认识到核心员工的重要性，面对企业核心员工的流失现象，要分析其原因，并采取一系列措施，提高企业对核心员工的管理。

　　随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业生产经营中的作用越来越重要。曾经以人才济济在建筑市场占据优势的公有施工企业，随着“公退民进”股份改制的逐步深化和建筑市场的进一步放开，有人才“饥渴症”的个体建筑老板和监理单位，利用自身的有利条件，千方百计挖走施工企业的专业技术人才和管理人才－核心员工，特别是“跳槽”成功人士，其成功给留守者带来巨大的心理冲击，带来一系列负面效应，他们的生存和发展面临严重危机。因此，制定实施正确的人才战略，留住核心员工，已成为施工企业发展战略的关键。

　　一、什么是施工企业核心员工？

　　人才是指在一定社会条件下，能够以其创造性劳动对社会和企业的发展作出某种较大贡献的人。但我们不应就此认为人才就是企业的核心员工。首先，企业和社会对人才的要求不一样。施工企业作为社会的经济性组织，他必然的追求是企业利润效益最大化，从这个角度出发，施工企业选择核心员工的条件，必须是能够为企业创造出较高利润的人。其次，人才与核心员工又有其相同特质，辟如，他们都有较强的学习能力、创造能力、认知能力，及奉献精神、执着精神、刻苦精神等。因此，对施工企业来说核心员工一定是人才，而人才未必是核心员工。

　　根据以上判断，我们可以认识到对于施工企业来说，核心员工应当是具有较高专业素质，掌握较高技能，能够为施工企业带来较高经济效益，在施工企业经营管理和技术进步中发挥重要作用的人。他们一般可分为四类：管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才。

　　因此，施工企业核心员工是指与创造绩效及对施工企业发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。这一概念有两个层次：“与创造绩效及对施工企业发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对施工企业发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“施工企业核心员工”的关键就是第二个层次：不可代替性。

　　二、施工企业核心员工流失的原因有哪些？

　　目前，就我国施工企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面：

　　1.缺乏个人发展空间

　　随着现代企业制度的建立，施工企业人事管理体制已不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地体现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。

　　2.缺乏激励机制

　　企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。但目前，我国大多数施工企业吃大锅饭的思想还没有彻底根除，员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。

　　3.企业文化缺乏认可

　　企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功施工企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，施工企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

　　以某施工企业为例，2001～2006年，平均每年离职人数为104人，占到总人数的9％，其中高级职称22人，中级职称82人。离职人员中90%为具有本科以上学历、年龄在25～35岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人，离职去向多数为跳槽到同行施工企业或民营施工企业。对本企业而言，花费多年心血培养的人才弃之而去，损失是巨大的；同时，自己培养的人才成为自己的竞争对手，令人十分痛心。

　　探究人才流失现象，原因是多方面的：

　　近几年由于我国基建投资规模逐年扩大，建筑施工企业对人才尤其是对具有丰富经验的项目经理及施工技术人员的需求较大，各单位都采取不同手段加以丰厚的条件来吸引人才，特别是一些私营建筑企业，同行业间人才竞争激烈。

　　员工的职业发展规划还不够健全，不利于人才的成长和晋升。由于多年来国有施工企业的制度设计限制，特别是人力资源配置不合理，因人设岗、人才闲置和浪费严重，许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间，专业不对口、怀才不遇、大材小用现象普遍存在。

　　薪酬分配制度方面的改革滞后于公司的转型和发展速度，依旧存在吃大锅饭的现象，工作效率受到一定程度的影响。员工对于公司目前进行的薪酬制度改革有较大的意见，主要反映在固定工资部分有一定程度的降低；效益工资部分，员工对于创造一定的效益而拿到较好的效益工资没有信心。在实施项目管理的过程中，不少施工企业只重视向中高层管理人员待遇倾斜，忽视基层一线施工技术人员的待遇，与同行业其他施工企业相比，这些员工收入水平过低、福利待遇较差。

　　培训体系还需要进一步完善，有些培训还浮在表面，不能满足员工的实际培训需求。培训更多的是业务技能、考证等方面的培训，真正提升员工能力的培训较少。

　　平时的工作任务紧张，员工工作压力大，和外界的沟通相对较少，信息比较闭塞。各级管理者，尤其是中基层管理者急待提升领导力，比如激励员工、表扬员工、关心员工成长和进步的能力。

　　施工企业内部未形成员工流动机制，许多员工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力。员工认为自己不被领导重视，工作成绩得不到肯定，没有发展前途。员工缺乏良好的工作环境，人际关系紧张，与领导没有沟通渠道。

　　防止施工企业核心员工流失十招

　　一、招聘引进

　　招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久的服务与企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

　　二、合同约束

　　施工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟于本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。

　　三、心理契约

　　防止核心员工流失的一个重要方面，是在员工管理过程中，施工企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约。

　　心理契约，是施工企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。

　　施工企业要建立与员工的心理契约，首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以，在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要施工企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。

　　可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而，实现企业心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

　　四、职业生涯

　　施工企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

　　在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。

　　五、降低依赖

　　施工企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

　　六、收入福利

　　一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给哪些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。

　　七、文化认同

　　许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性，企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给予的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

　　八、人才流动

　　“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，施工企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

　　九、精神激励

　　良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的地组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。

　　十、人才预警

　　“冰冻三尺，非一日之寒”跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是企业内部管理矛盾达到极限发生的畸变，企业高层不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。

　　定期评估。每隔一个季度或一年，对施工企业核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大；企业能否吸引到外部的优秀员工加入本企业；同业其它企业在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

　　防止核心员工流失是一项系统工程，需要施工企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住人心，才能留住人才。