北京中铁建设有限公司的管理者认为：企业要真正实现降低成本、增加效益的目的，关键是要抓好工程成本的过程控制。为此，他们重新设计成本控制流程，强化和完善对成本的过程控制，建立起“干前预算、干中核算、边干边算、干后结算”的全方位全过程的成本控制机制，施工过程中的费用支出以收定支，收到了较好的效果。

　　通过管理体系实施成本的过程控制

　　按照市场经济原则，该公司成立或充实了造价、财务、物资、工程技术、机械设备、外管办等部门，这些部门按照公司制定的岗位职责，分兵把口、相互协调，对工程成本进行有效监管。

　　公司组建了造价管理部，其主要职责是根据工程报价对工程项目成本进行过程控制，具体负责各项目部的月度核算、季度核算、年度核算以及工程结算工作和对项目部最终效益评价工作，同时负责各类材料采购、工程分包、劳务分包、机械设备租赁等合同的评审。

　　公司对物资部的职能进行了调整，规定其主要职责是：了解物资市场行情，掌握主要物资市场价格并定期发布内部指导价。对物资采购或供应价格进行监督；负责审批项目主要材料采购计划、周转材料更新报废计划及监督实施情况，负责对项目物资采购的供应商的资格进行评审，即对工程材料从采购、使用、仓储到结算进行全过程的监管。

　　项目成本控制体系中的其他部门的成本控制职责是：工程部负责对选用分包商的资格进行审定和监督，外管办负责对选用外部劳务伙伴的资格进行审定和监督，技术部负责对各类合同中的技术质量性能进行审核把关，机械设备部负责对各类机械设备是否需要外租及租赁方的资格审核把关，财务部负责依据签订的合同进行资金支付控制。企管部负责成本管理综合性文件的制定。

　　项目经理部本身既是一个具体项目的工程项目成本控制体系，又是整个公司的工程项目成本控制体系的重要组成部分。项目经理是工程项目成本控制的第一责任人。

　　建立采购招投标制、合同评审程序和成本汇报制度

　　招投标制、合同评审制度的建立，是公司多年来强化过程控制的一项行之有效的制度措施。把好合同签订关是控制目标成本的关键环节，可将“跑冒滴漏”、效益流失的黑洞堵塞在施工过程之中。

　　公司规定项目经理部在施工过程中使用的劳务队伍、分包商、材料供应商、大型机械设备必须采用招投标方式来确定、参加投标单位不少于三家。

　　公司建立合同评审程序，项目经理部拟定合同后，先由项目相关部门进行评审。项目部各职能部门评审完后上报公司总部进行评审。上报合同的同时附带招标有关资料，公司相关部门再进行评审。

　　当审核定货量高于中标概算量时，如属设计变更洽商引起的，必须由业主确认变更量。这是合同评审重点审核的内容之一。另外对于合同中的付款条件不得高于总包合同中的付款条件，否则会给公司造成资金压力。如与分包商发生争议，公司明确规定必须由“北京仲裁委员会”进行裁定，这也是重点审核的内容。公司规定财务部在付款时不得超过合同总价，如超过合同总价必须续签补充合同。

　　另外，对合同实行分级审批，有效地遏制了弄虚作假、损公肥私、“暗箱操作”等不正之风。

　　公司定期召开成本汇报会。公司规定项目部必须实行月度核算、季度核算、年度核算及工程竣工核算制度。公司每季度召开一次成本分析会，对项目核算情况进行检查考核。

　　加强工程造价资料管理和资金流的监管

　　为了做好工程施工过程中的核算，并为工程索赔、工程结算做好准备，公司加强工程造价有关资料的管理工作，要求各下属单位的合同管理人员对已经生效的合同，要编号登记，并逐个建立档案，凡与合同有关的文书都要附在合同卷内归档。对重要和有必要长期保存的合同，原件交公司档案室保管。对于与工程造价有关的资料，要求各项目经理部要分类存放、按季整理、每年装订成册、一式两份，一份送公司档案室存档、严防遗失。竣工项目要及时编报结算资料，跟踪结算确认情况，最终资料移交公司档案室存档。

　　为实施资金的统一管理，加强对项目收支的监管，避免工程款的“体外循环”和因失控而外流。公司建立起资金调度中心，将过去分散的项目账号统一收回公司，项目部只在调度中心设立账号，其收支往来一律通过资金调度中心。同时，公司对外实行一个账号，以使企业资金发挥出最大效益，提高企业资金的有效使用率。

　　公司资金调度坚持计划原则，各项目部的资金支取，必须统一纳入计划管理，计划外的资金必须按程序报批。公司还建立了款项支付逐级审批制度。

　　为了加强工程款回收工作，公司建立工程项目收款责任制，项目财务人员、预算人员、经理是主要责任人，尤其项目经理要负最终责任，未收回所有款项不予工程奖励兑现。

　　他们通过强化激励机制和有效地实行成本的过程控制，增强了全员的质量意识、成本意识和文明施工意识，施工质量越来越好，经济效益稳步增长，社会信誉不断提高。