“荣誉归功于项目法管理”———刚刚被中国建筑业协会评为全国优秀项目经理的北京城建集团城市铁路工程项目经理部经理李文建一语道出了他对项目法管理的最深感受。

　　44岁的李文建在建筑工地已度过了24个春秋，仅干施工队长、项目经理就有十七八个年头了。他参与施工的中国剧院工程被评为首都20世纪80年代十大建筑之一，中国康复研究中心工程荣获国家优质工程银质奖和鲁班奖，北京大学地质教学楼工程夺得国家教委工程邵逸夫奖，首都国际机场航站楼工程被建设部评为“全国建筑业新技术应用示范工程金牌奖”和鲁班奖，突尼斯青年技术学院工程也以过硬的质量、一流的管理赢得了外国业主的高度评价。在谈到这些成绩时，李文建深有感触地说，项目法管理给了他很大的启发和教育。

　　1987年，北京城建集团一公司率先在全国建筑业推行了项目法施工管理的改革，产生了巨大的社会反响，也使李文建开始认识了项目法管理这一先进的科学管理方法，十多年的施工管理实践，使李文建对项目法管理的认识形成了独到理解。他认为，建筑施工企业推行项目法施工管理是必由之路，也是建筑施工进入市场参与竞争的必要条件。建筑施工企业必须按项目法施工要素和要求，以施工项目为对象，以单位工程为目标，组建项目经理部，实行项目经理负责制，充分发挥项目经理的权限，形成决策权，效率高，指挥权威性强，人员机构精干，代表法人对单位工程从开工到竣工包扩质量、工期、成本、文明施工、安全生产等各环节全权负责的项目班子。

　　李文建联系推行项目法管理偿到了甜头，侧重介绍了项目法管理的特点。他说：“项目法管理的一个显著特点就是施工企业内部管理层和劳务层分离，这叫两层分离。这有利于施工企业的专业化管理水平和施工技术水平的提高，有利于项目管理班子集中更多的精力和时间，专门研究如何履行合同，加强施工管理和专业管理。如在建筑面积达33万平方米的国家重点工程———首都国际机场新航站楼工程施工中，我们这个项目部作为总承包单位，通过推行项目总包负责制，总结出了一套适合多单位、多专业在特大型工程中交叉作业、联合施工的项目管理的经验和办法，在历时三、四年的施工期间，把集团内部和外部的，还有国外在内的总计79家专业分包单位和上万名施工人员管理的井井有条。并推广和应用了十几项新技术、新工艺，施工质量达到优良，该工程一举夺得鲁班奖，为国家和企业赢得了荣誉，创出了效益。如果不搞总包项目管理，这样的特大型工程很难优质、快速完工。在北京大学地质教学楼工程施工中，我们与有关单位合作制定了超大型琉璃瓦施工技术和验收标准，与中国建筑工程研究院合作解决了玻璃钢模壳支撑体系，这一技术的推广应用，使该工程质量获总优，被评为国家教委邵逸夫工程奖，并评为市级文明安全工地。”

　　“项目法管理的另一个特点就是项目经理班子的成本目标更明确了，责任更大了。成本是企业经济效益最重要的基础，项目经理部就是建筑施工企业的成本中心，项目部能否有效控制工程成本，直接影响到企业的利润。项目法管理能够比较有效地解决，成本不清、不会算账、不知亏赢等问题。过去，承担一个工程的施工，自有职工少则百八十人，多则上千人，有的高达数千人，活还没干就要投很大一笔钱，先建职工生活基地，不仅工程成本加大，后勤管理难度也大。现在只需要二、三十个管理技术人员组建一个项目班子，进行项目管理就可以了，工程成本大大降低了，企业效益肯定比过去好多了，同时还培养、锻炼一大批生产经营管理和技术人才。这就是项目法管理的一大优点。我们在承担某项工程施工中，因施工管理人员和作业人员多，经测算肯定要出现亏损，通过实行项目成本目标责任控制，减少了一大批富余人员，施工中时时刻刻注意精打细算、大大减少了费用支出，最后，还获得了300多万元的可观利润。”

　　在实行项目法管理的实践过程中，李文建还注意进行新的尝试。如在北京城市铁路工程施工中，对项目法施工管理进行了延伸，把集团创建“文明四区”和推行CIS战略的工作目标和标准要求和北京市创建文明安全工地的管理办法等引入项目法管理中，勇于实践，大胆探索，彻底改变了市政工程因战线长，安全施工和文明施工难管理的状况，使该工地一举跨入集团文明施工区标杆行列。“管理是企业的永恒主题”。在谈到今后的想法和打算时，李文建认为，迎接新挑战、抓住新机遇的关键，就是要把项目法管理落实好，把国际先进的管理思想理解透，把先进的管理办法与建筑施工企业的实际有机结合，在提高项目管理水平上下功夫，在提高项目班子成员的素质上下功夫，这样才能使建筑施工企业的管理水平与国际接轨、与市场接轨，增强在国际建筑市场上的竞争力。