摘要：世界经济进入了全球化，各种企业并购的案例在世界各地随时发生。例如，TCL并购法国汤姆逊公司，联想并购IBM的PC业务，中海油并购美国的优尼科等。然而大部分的并购都是以失败而告终的，有的看似成功，其实却存在大量问题。文章首先介绍企业并购的概念，企业并购的类型与方式，接着阐述文化环境因素是影响企业并购成功的重要因素之一。文化环境因素可分为：宏观和微观文化环境因素。通过对这两种文化环境因素的分析，了解到企业并购中的一些具体的文化冲突。最后提出一些解决的方法。例如，跨文化管理培训，本土化管理还有加强并购企业之间的交流与沟通等。

　　关键词：企业并购；企业文化；文化冲突；本土化战略

　　在第5次并购的浪潮中，大约有75％的企业并购案没有达到预期的效果。产生这一结果的原因很多，其中，最主要的是文化环境的差异。如何在并购过程中强化文化的积极因素，并成功地避免各种阻碍，是决定企业并购成功的关键。

　　一、企业并购概述

　　企业并购，是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的合称。兼并。狭义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业法人资格丧失，并获得他们控制权的行为。广义的兼并是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，并企图获得其他控制权的经济行为。收购。收购（Acquisition）是指一家公司用现金、债券或股票等方式，购买另一家公司的股票或资产，以获得该公司控制权的行为，该公司的法人地位并不消失。收购广义的兼并常作为同义词使用，尤其当兼并与收购同时使用时。

　　兼并与收购的主要区别在于：兼并是指一家企业与其他企业合为一体，目标企业法人地位丧失，收购则通常保留被收购企业的法人地位。但是，在实际过程中，兼并、收购往往交织在一起，很难严格分开。一般情况下我们不对两者做特别的区分，而统称为并购。

　　企业并购的分类多种多样，按一般分类可以分为以下4种：一是出资购买资产式并购。指收购公司使用现金购买目标公司全部或绝大部分资产来实现并购。二是出资购买股票式并购。指收购公司使用现金、债券等方式购买目标公司一部分股票，来实现控制后者的资产及经营权的目标。三是以股票换取资产式并购。指收购公司直接向目标公司发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产。四是以股票换取股票式并购。指收购公司直接向目标公司的股东发行股票，以换取目标公司的大部分股票。

　　二、企业并购文化因素分析

　　并购创造的价值取决于所追求的战略能力在两个组织间的转移情况。文化环境因素，被普遍视为企业并购中最重要的因素之一。文化环境是指在一个组织中，价值观念、信仰、态度等影响个人和群体的行为的总和。文化环境因素从企业并购的前期准备阶段，到后期的企业整合阶段一直都有影响，且是企业并购成功的关键。文化环境因素分为宏观文化环境因素和微观文化环境因素。

　　宏观文化环境因素包括：地域文化因素。地域和国家的不同，使得人们之间在语言、文化、习惯、生活方式和宗教信仰等方面都产生了巨大的差异。法律环境因素。外国企业要进入一个国家必须了解这个国家的法律，否则，它将会面临很大的冲击。政府作用因素。政府在企业并购中的作用主要表现为两个方面：为企业并购的有效进行提供具有规范与保障特点的交易条件；注意发挥监管作用，适度有效地规制企业并购。

　　微观文化环境因素即为企业文化。企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。主要包括以下4个方面：

　　一是经营思想与经营方式的冲突。优秀企业在经营思想方面有一个共同点，这就是互利、效率、市场、应变，特别是在互利方面，其指导思想是“双赢”，即在市场中要更多地考虑对方的获利性。

　　二是企业价值观的冲突。企业的价值观是企业追求经营成功过程中所推崇的基本信念和行为准则，是企业进行价值评价、决定价值取向的内在依据。不同企业价值观的企业并购后，总会产生价值评判上的差异，被并购企业的员工原有文化观的彻底改变通常会导致员工和技术人员的大量流失。

　　三是企业用人理念的冲突。企业选拔人才时，有的企业以个人智力和潜能作为选择标准，有的企业可能基于个人的资历和业绩做出选择，而另外一些企业可能会更多地考虑使用企业内部具有相同经历的“圈内”人员。

　　四是管理层理念冲突。企业家行为包括企业家工作方法、思维习惯和管理方式等，这种行为是因人而异的。企业家的这些差异会带来员工工作方式的改变，很明显原有的人才很难适应。

　　三、处理文化融合的措施

　　企业文化形成后，一般很难被改变。当两种不同文化类型的企业合并时，文化冲突在所难免，关键就在于如何减轻文化冲突的程度和缩短文化融合的时间。

　　（一）将文化整合贯穿于企业并购全过程

　　首先，要将企业文化管理问题置于高级管理优先行动表的前列，务必使每一个人在决策和行动时都能够考虑到企业文化这个因素；其次，在企业并购前应进行文化调研，充分了解双方企业文化可能存在的差异、差异的性质和差异的程度，便于企业融合和管理；再次，并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略在企业并购全过程中真正实施下去；最后，企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间地不断努力。

　　（二）通过交流和沟通达成共识

　　并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流与沟通，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议。认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真的问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施。不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，使企业文化建设全面系统地开展。缓解企业并购中的文化压力，最有效的策略就是交流、沟通和营造环境。

　　（三）开展跨文化管理培训

　　为了打破员工心中的文化障碍和角色束缚，可以将不同文化背景的员工结合在一起，进行文化培训。跨文化培训的主要内容是培养员工对企业文化的认识，对全球经济和世界文化的理解，增强文化的自我意识，提高跨文化交流、合作的技巧等内容。跨文化培训一般分为岗前培训和在职培训，而岗前培训的主要作用是使新员工具有一定的文化适应性。学会并适应异域文化的行为习惯，学会异域的文化思维方式，是领悟异域文化的关键。

　　（四）实行本土化经营管理战略

　　世界知名企业在“思考全球化，行动本土化”的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”的经营管理战略。

　　1、管理本土化。管理本土化包括人才本土化、决策本土化。主要管理人才很大程度上决定了公司的企业文化、价值观、行为方式等，因此本地化的首要对象为主要管理人才，这些人才的本地化为普通员工的本地化提供了良好的土壤。解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的权力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。

　　2、生产本土化。生产本土化是指跨国公司在东道国直接投资设厂生产产品或提供服务。生产本土化的方式和程度取决于在东道国可获得的本土优势和跨国公司自身优势的可移植性。东道国在生产要素方面的优势、区位优势、产业集群优势、市场潜力是本土优势中最能吸引跨国公司进行本土化生产的因素。

　　3、营销本土化。企业进行跨国经营最大的困难是没有自己的产品营销渠道，跨国企业要在东道国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性。营销本土化更多的是体现在营销理念、营销细节和体现在日常的营销的活动中。全球通用的营销模式或者常规套路在东道国未必管用。

　　4、产品品牌本土化。对已经拥有一定国际声望的品牌的跨国公司来说，国际品牌的本土化推广是最佳选择，既结合本地文化，又不失其国际一流品牌形象的原有特色。本土品牌的使用也不失为良策，但沿袭原先的品牌定位限制了企业的自主性，对原先的品牌定位改良进行也很费时力。相对而言，自创品牌可相对扩大企业战略的自由度。品牌本土化不仅是单纯地推广、宣传工作，还要建立适应东道国国情的顾客关系，从追求本土顾客满意转向致力于本土化客户关系管理的一整套品牌本土化管理体系。

　　四、结束语

　　企业并购过程不仅仅是企业的有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。企业并购中的“文化效应”是决定企业未来发展关键，其作为一种竞争力在企业发展中必将发挥更大的作用。如果很好地利用它，企业的发展将会非常的顺利。

　　参考文献：

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