建设项目管理一般有以下几个特点：一是管理机构的临时性，一个项目管理机构从进场组建到撤场一般就是两年左右时间，一旦项目完工后就马上解散；二是管理人员的不确定性，项目管理人员往往是公司根据项目情况临时组建而成，相互之间要达到默契需要一个过程；三是项目管理接触的范围广泛性，项目部作为公司的法人分支机构，在接受公司本部领导的同时，还要独立地处理好和建设参建各方、审计、税务等地方政府部门、还有材料供应商到地方村民，各个方面的关系协调都需要大量的精力来进行处理，要把一个散落的个体捏合在一起，完成一个需要很大团队协作精神才能胜任的工作是相当困难的，所以说要真正搞好一个项目的管理工作是一项比较艰巨的任务。

　　作为一个项目管理者来说应该怎样才能管理好，保证完成项目建设的投资、进度、质量和安全文明等方面的目标？

　　只有强化执行力是实现项目管理战略目标的根本保证。执行并不是一项简单的行动，也不是一种实用的战术，而是实现既定目标的具体过程。可以说，执行是企业竞争力的核心内容，是连接企业战略与目标实现之间的桥梁。有关研究显示，中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态。作为一个企业，无论其目标多么远大，无论其方案多么完美，如果没有强有力的执行，最终也只能是一场空想，企业永远无法实现自己的目标。

　　那么，应该如何打造高执行力的项目管理队伍呢？从我个人的观点来说，用一句我们比较熟悉的词语来说就是“法治”，再通俗点来说就是做到：“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”。下面从四个方面来进行简要的阐述：

　　一、“有法可依”——制定完备的项目管理规章制度

　　制定完善的项目管理规章制度，让它成为每个员工和管理者必须遵守的游戏规则。在施工企业的项目管理中，涉及到经营、财务、物资采购、计划、技术、合同管理等各个方面，这就要求企业必须建立和完善彰显执行力的规则和路径，让员工做事有章可循，有法可依，如果没有一项完善的管理制度是无法想象的。特别是像联建公司这样处于转型期和发展期的企业，更需要一套完备的制度体系来规范各部门的业务流程，约束员工的行为，形成企业自身的行为准则。

　　大部分项目管理的制度都是通过文件、会议的形式确定和颁布的，但是不幸的是，实际上许多项目管理的文件都会沦为形式和符号。“会上文件满天飞，会后无人理”的现象比比皆是，以项目施工组织设计和施工进度计划为例，我们很多项目的施工组织设计和施工进度计划往往是工程技术人员在电脑前面坐上一两个小时，再让领导过过目就成文了，没有经过项目管理人员认真的讨论、分析和论证施工方案是否切实可行，在实施过程中会遇到什么问题，采取什么对策，全凭自己想象，结果在实际施工中没有可操作性，变成了废纸一堆。

　　如何才能让文件真正落到实处，让员工认可、接受、服从公司的文件，远大空调有限公司的做法可谓独树一帜。远大公司的制度设计遵循了三要原则，即：一要假设制度是不能执行的，因此采取相应的措施；二要假设措施是贯彻不下去的，因此一定要检查跟进；三要假设检查也是没有用的，因此一定要明确奖惩。一直以来，制度被远大视为生存与发展的第一条件。作为制度管理的基础，远大公司有一个由50余万字和430多中表格组成的文件体系。更值得一提的是，这些文件体系不仅内容丰富，涵盖了公司工作的各个层次，而且细致、严谨、操作性强的特点彻底粉碎了公司文件“空、大、放、虚”的不良形象，在公司内部树立了成熟管理、制度管理、文件管理的优秀形象。

　　还需要提及的是，每个公司的管理制度不是从一开始就非常完善，需要一个持续改进的过程，在实际执行过程中不断去完善。

　　二、“有法必依”——项目管理者要做到跟进、督促、落实

　　我们在项目管理跟进和检查中容易犯的错误是布置任务多、跟进检查少；口头检查多、实际检查少；表面检查多、具体跟进少。即使我们有了科学、合理的施工组织设计和施工进度计划，但在实施过程中如果没有强有力的贯彻实行，没有在日常生产中的跟进检查，目标也要落空。

　　事实上，检查和跟进是防止拖延、立即行动的有力保障。在跟进和检查面前，任何细微的问题都会一览无余，任何潜在的问题都会暴露出来，这样才能及时、有效的解决问题，更进一步地推进行动。从这个意义上来说，跟进和检查的过程，即是暴露问题的过程，也是解决问题的过程。如果按业主要求和工程自身的特点编制了科学的月施工计划，那就应该将计划细化到每周甚至每一天，再按计划进行检查和跟进：本周的施工任务完成没有，问题出在哪里？下周的施工任务能不能完成，需要解决哪些问题？这些都需要项目管理者到施工现场去检查，逐一分析原因，落实解决问题的措施并督促落实。无论遇到任何问题，能够当场解决的就应该立即解决，而不应该回去研究研究；即使遇到复杂的问题难以当场解决，也应该向上级请示之后尽快解决、避免拖延。

　　三、“执法必严”——制度管理必须持之以恒、避免虎头蛇尾

　　许多项目管理者都有新官上任三把火的劲头，对于他们的工作，前三把火烧得有模有样：在开始组建项目的时候，组织其他管理人员开会讨论施工方案、主持编制各项规章管理制度，每天上工地检查督促施工生产，干得轰轰烈烈，但是，三分钟热度一过，很多人就逐渐松懈下来了。对于普通的工作，这种三把火的办法危害还不算大，但是对于项目管理来说如果不能对制定好的各项管理制度严格执行下去，如果认为本周因为下雨或者施工机械出了故障没有完成施工计划不要紧，可以下周抓紧点，对能不能完成计划没有引起高度重视的话，那这个项目就比较危险了。工程建设项目在工程质量、工期方面都要求十分严格，如果忽视了这些方面，在思想上存在麻痹轻敌的思想，那在后面的工作就会处处被动，严重影响企业的信誉，最后造成企业的生存危机。

　　项目管理本身就是一项枯燥、单调的工作，需要每天检查监督，施工繁忙的时候甚至连节假日都不能休息，如果没有持之以恒的信心和决心，是很难坚持下去的。事实上，一些知名企业的制度和举措并没有多少出奇之处，而它之所以成功，关键就在于它们能日复一日地坚持和执着这些制度和举措，这才是我们许多企业都应该学习和借鉴的地方。

　　四、“违法必究”——项目管理要严格实行绩效管理、要奖罚分明

　　绩效管理的目的不是单纯为了考核，更不是单纯为了奖惩，绩效管理不仅仅是一个考核手段，而是建立在充分沟通平台上的承诺和激励机制。在进行绩效考核的时候不仅要做到公平、公正，还要兑现既定的奖罚。

　　在项目管理中，我们在和作业队伍签定内部承包合同的时候，都应该把完成工程的质量情况、施工进度情况和经济效益挂钩，对于没有完成施工任务的按照合同该奖励的要奖励，该处罚的坚决要处罚。绩效考核不能虎头蛇尾，更不能流于形式，要按照既定的考核标准一条条去对照、去检查打分。这样，在公正的基础上，让表现优秀的人得到奖励，让表现不佳的人受到惩罚。几乎每位领导都愿意选择奖励，而不愿意选择惩罚，因为惩罚是一件得罪人的工作，但是做个好好先生是无法得到别人信任的，别人是否信任你完全取决于你的个人品质和能力。一味的放纵和姑息下属的错误和失职，无论对个人还是对企业都没有一点好处，因为惩罚既是一种警告也是一种激励和帮助。

　　总有这样的例子：在施工现场，按照要求施工人员应该戴安全帽，但领导在工地现场发现了没有戴安全帽的工人，就问旁边的安全员是怎么回事，他回答说：给他们说了好多次，就是不听。对于这个情况，我认为是安全员的严重失职，公司有严格的安全管理制度，有相应的处罚规定，不相信不戴安全帽罚他个两次三次他还记不住，如果这样还不能改进的话，那下次就直接开除他好了，如果对自己的人身安全都不负责，那怎么会对企业负起责任呢？！

　　当然，并不是说执行力强了就一定能把项目管理好，项目管理还涉及到方方面面的内容，但总的来说，成功的项目管理并不神秘，归根到底就是“落实”和“做”的问题。爱默生曾经写道：总是存在着两方，过去的一方和未来的一方；守成的一方和改革的一方。这句话包含着这样一个颠扑不破的真理：未来更多地属于革新的实干家，而不是属于口头的预言家；未来更多地属于脚踏实地的进取者，而不是拥有水晶球的梦幻者！

　　参考文献：

　　《执 行》 （美）拉里•博西迪，（美）拉姆•查兰著，机械工业出版社，2003