小A在上海，小B在大连，同一个公司和项目。小A负责通信子系统的开发，小B负责文件下发子系统的开发，小B的系统要依赖小A的通信子系统进行集成和测试。

　　话说项目进行到9成，小A和领导说基本跑通了，只有些后期完善和提高稳定性的工作了。小B从他的领导那儿得知了这个消息，就要求把小A的系统拿来集成测试，从而更好的测试它的文件下发子系统。

　　可调试了一个礼拜，还是没有跑通，中间E-mail找过小A，而小A也改了些代码，小A确定肯定没有问题，因为他这边跑的很久了。但小B始终没跑通，小B很沮丧，到领导那儿汇报说不行，而且浪费了他一个礼拜的工作量，延迟了他的进度。

　　小A也有点不信，他的程序怎么可能有问题。小A要求小B把他的环境都打包发给他，结果小A那儿测试还是通过的！小A怒了，他非常自信，他认为小B肯定是没有用发给它的那个同样的环境，或是小B对通信子系统一窍不通的缘故。

　　而小B则认为小A的系统根本不行，根本就跑不通。扯皮就开始了……

　　最后在双方领导的介入下，小B领导要求小B把全部的Log发给小A分析问题；小A领导要求小A不要太过自信，可能真的系统有小问题导致跑不通，让他和小B好好沟通。经过认真的分析，果然发现代码存在问题，而小B的环境正好能让小A的代码复现这个问题。事情终于解决。

　　有时候在自己环境下测试100%通过的不一定就能在别人那儿通过，而程序员往往非常自信，而且看不起对方认为对自己的东西根本不懂，不会玩，不会测，其实这不是实事求是的态度。智者千虑，必有一失。比如系统不稳定，通信中有时候丢包，这个“有时候”正好碰巧就在别人那儿发生了，尽管是一个发生几率很小的问题，甚至有时候仅仅是代码中某一行的小问题，但发生了就一定有其原因，应该以实事求是的态度找问题的原因，仔细检查代码，自己测试才行。

　　从项目管理来说，小A和小B的领导都需要对手下的情况了如指掌，才能更好和对方团队沟通。领导应该帮助成员更好的沟通，在成员之间甚至团队之间进行协调，通过沟通而不是扯皮一个一个逐步的解决问题。领导不充分了解项目的情况，不充分了解成员，不充分了解成员的状态和前因后果，协调起来会更加添乱。领导还应该在团队成员和各个团队之间增进了解，大家都很熟悉，成为好朋友，沟通起来就会比较有默契；反之，如果需求、开发、测试、管理各部大家都不怎么认识，有问题就开始扯皮了，不首先从自己这边找问题，而是都是推到别人那边。

　　而从项目沟通上讲，项目做不好，很多原因在于沟通不好；沟通不好，很多原因在于心态、态度和情绪有问题；项目中最关键的因素是人，而大家都是人，人都是有情绪和脾气的，特别是项目集成阶段，属于项目后期，团队的耐性和积极性都比项目初期差很多，极易产生烦躁情绪，这个时候团队的沟通管理和协调难度加大。如果能够双方多些理解，少些抱怨；多些冷静的分析，少些冲动的下结论；多些科学的解决问题的心态和一丝不挂的精神，少些过分的自信、不恰当的情绪和对项目无帮助的埋怨，或许项目中的沟通能更和谐！