在市场经济条件下，跨国公司一般通过竞标获得项目，而价格是成功中标的前提，只有价格合理，业主才可能授予项目。跨国公司只有科学管理，严格控制项目成本，才可能获得预期的经济效益。加强成本控制，合理规避风险，对跨国公司的持

　　持续、稳定发展具有深远意义。

　　重新认识成本

　　要控制成本风险，首先要树立成本新理念，提高项目管理水平。面对竞争日益激烈的国际市场，跨国公司要占有更大的市场份额，争取更大的效益，保持长期持续发展，就必须从理念上创新，树立正确的成本观念。这主要包括以下四个方面的内容：

　　一是成本效益的观念。传统的成本管理观念认为，成本控制就是“节约、节省”，片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。在市场经济条件下，应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。跨国公司不仅要追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，跨国公司才具有竞争力，才能立于不败之地，才能得到持续发展。

　　二是持续改进的观念。成本控制不是消极地限制在目标、计划和标准之内，不能着眼于一时一事，“脚疼医脚，头疼医头”，而应不断促进和提高成本管理水平，发现问题及时制定纠偏方案，并采取改进措施。

　　三是多动因成本管理的观念。项目成本不是某一因素孤立形成的，项目成本的形成不仅受客观因素的驱动，而且还受人为主观因素的驱动。项目成本的形成受多方面因素的影响，如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本。

　　四是系统管理的观念。项目成本受内、外部因素的共同制约，这些因素在不同的领域对项目成本施加影响，同时这些因素又相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因素对成本的影响力。例如，增加人力、设备的投入会增加项目的成本，然而，由于人力、设备的增加，可能会导致工期的缩短，减少项目的其他费用的开支。因此，项目成本控制应该本着系统工程的思想进行系统地、全方位的管理，综合考虑各种影响成本的因素，统筹兼顾，权衡利弊。

　　成本构成精打细算

　　国际工程项目成本控制就是根据项目的成本目标和各种控制标准进行控制，工程项目成本计算一般包括以下内容：

　　（1）人工费：主要指直接从事工程项目施工人员的工资、奖金及福利费；

　　（2）材料费：主要指在施工过程中构成工程实体或有助于工程完工的各种原材料、辅助材料及外购件等；

　　（3）机械使用费：主要指在施工过程中租用外单位施工机械的租赁费和使用自有施工机械所发生的机械使用费等；

　　（4）动迁费：指人员、机具由停驻地迁移到工程项目所在地所发生的费用；

　　（5）其他直接费用：指施工过程中所发生的材料二次搬运费、检验试验费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、场地清理费用等；

　　（6）设计勘察费：指工程项目的地质勘察和工程设计费用

　　（7）分包费：指经业主同意，分包给其他协作单位所发生的工程费；

　　（8）间接费用：指跨国公司为组织和管理生产活动所发生的各种费用，它包括管理人员的工资、奖金、福利费、折旧、修理、低值易耗品、办公费、差旅费、劳动保护费等。

　　控制体系规避风险

　　国际工程项目建设要取得成功，必须建立完善的成本控制体系，规避风险，有效降低成本。主要可以采取以下途径：

　　建立完善的成本核算系统，规范成本项目开支范围。国际工程项目成本是项目所发生的各项耗费，因此就需要一套完善的核算科目来进行成本的归集，以便向相关用户特别是成本管理者提供成本信息。核算科目必须涵盖工程项目总经营成本的每一个环节和开支项目。

　　进行详细的成本预测，确定成本目标。成本预测是确定成本目标、制定成本计划的基础，也是项目投标报价的基础。成本预测应该在项目投标可行性评估阶段进行，在项目投标之前应该有一个针对该项目规模、工期、质量水平、地理位置、自然条件等具体情况的成本预测报告，以供决策层进行投标决策时参考。项目中标后，要根据项目实际设计文件、市场行情、地质资料、实施方案、进度计划、总体部署等条件，在统一核算科目体系基础上进行详细的成本预测、分析、评估、决策，在反复检验、核实基础上最终确定目标成本。

　　编制切实可行的成本计划和保证措施。成本计划是控制项目成本的基本依据。项目成本目标一经确定，就应该编制详细的成本计划。在确定成本计划的同时，必须制定降低成本的有效措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。这些措施主要是对可控成本进行控制，一般包括技术、经济和管理措施。

　　检测与控制成本状况，实施事前、过程与制度控制。成本控制分为事前控制、过程控制和事后控制三个环节。项目成本控制要着眼于事前控制、过程控制和制度化控制（会计核算）。要注意采取适当的成本控制方法，选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：成本发生的变动性与固定性，变动成本随项目工作量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；成本对工程产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则相关性并不明显；成本的可控

　　本随项目工作量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；成本对工程产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则相关性并不明显；成本的可控性和不可控性，可控成本与不可控成本随时间条件的变化会发生相互转化。

　　控制成本关键在于管理，在于措施得力和制度到位。以人工成本的控制为例，人工费占全部工程费用的比例较大，严格控制人工费对成本控制意义重大。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。用工数量的控制关键在于组织，如何统筹安排，减少交叉作业，如何进行工程总平面布置管理，安排好工序的先后次序，合理有效利用项目所在国人力资源是降低用工消耗和派遣成本的重要途径。

　　及时进行成本核算。成本核算过程既是对项目经营过程中的各种耗费如实反映的过程，也是为满足项目管理要求对成本信息反馈、对项目成本计划的实施进行检查与控制的过程。因此，要及时进行成本核算，严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出、工程项目成本与期间费用的界限，如实反映成本实际发生情况。

　　定期进行成本分析，发现问题及时整改。工程实施过程中必须加强成本检查与分析，及时与目标比较差异，采取相应措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求各责任部门定期报送报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明；二是要定期（月、季）对项目成本计划执行情况进行检查。

　　及时修正成本控制体系。成本控制是一个持续改进的过程，在成本控制体系运行过程中，应采取措施，及时纠偏，完善各种核算管理制度，修订有关成本定额，调整有关成本计划，以适应变化了的情况，使成本控制系统在循环的过程中不断得到完善。

　　总之，跨国公司应建立健全各种管理程序，编制项目管理流程，使之形成一个有机整体，以规范项目行为，合理规避风险，形成以降低成本、提高经济效益为核心，以经营管理为主线的项目管理体系，使生产、计划、物资供应、安全、质量、技术、行政后勤等各个管理环节紧紧围绕成本控制这个中心开展工作，树立以成本管理为中心的观念，通过成本预测、计划、监控、核算、分析和考核等环节的管理来实现成本目标，提高项目整体经济效益。