1、引言

　　众所周知，工程项目目标的成功实现，团结高效的项目管理组织是重要保障。而对项目管理组织这一由合同为纽带缔结而成的、特殊的组织形式而言，项目管理模式的选择决定着项目组织中项目各参与方间的管理协调关系。所以建立高效的项目管理组织首要任务就是为工程项目选择适宜的项目管理模式以减少风险，不同的项目管理模式潜藏着不同的风险，要避免和减少风险，业主就必须了解和掌握风险的来源、性质和发生规律。对国际通用项目管理模式的特点、选择依据和选择风险进行研究，为工程项目选择风险集合最小的项目管理模式，是避免和减弱项目管理模式带来风险的有效方法。

　　一个工程项目的实现和完成涉及管理的工作分为两个层次：战略管理层和项目管理层。任何工程计划都来自上层系统的战略研究和计划，上层系统从战略的高度研究宏观的全局性的问题，而战略计划又是靠具体的工程计划（项目）来实现的。项目管理层就是将经过战略研究后确定的工程构思和计划付诸实施，用一整套项目管理的方法、手段、措施确保在预定的投资和工期范围内实现总目标（工程计划二）。可见项目管理是实现战略目标的手段，并且服从于战略目标。因此工程项目的管理模式也应分为战略层的管理模式和项目管理层的管理模式。如何做好项目管理层次的工程管理是实现工程项目目标的关键，本文的研究也只限于项目管理层次上的管理模式选择依据和风险的讨论。项目管理组织是由不同利益集团所组成的，他们之间存在利益冲突，对一方的风险对另一方来讲可能正是其利益所在。从而本文也仅讨论不同项目管理模式中业主所面临的主要风险。

　　2、主要工程项目管理模式

　　2.1传统工程项目管理模式

　　传统模式又称设计一招标一建造方式。采用这种方法是，业主与设计机构（建筑师/工程师）签订专业服务合同。建筑师/工程师负责提供项的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争型招标将工程项目施工的任务交给报价低且最具资质的承包商。在施工阶段设计人员承担管理和监督的任务，同时也是业主和承包商沟通的桥梁。

　　2.2建筑工程管理模式

　　建筑工程管理模式，就是从工程项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM经理参与到工程项目实施过程中，为业主和专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。建筑工程管理模式的关键在于CM经理的出现，打破了传统模式中业主和工程师以及承包商之间的固定关系。出现了独立的项目管理层。建筑工程管理模式有多种不同的形式，业主可根据工程项目具体情况选用。主要的形式有两种：代理型建筑工程管理模式和风险型建筑工程管理模式。‘Agency’CM方式中，CM经理与业主签订服务合同，为业主提供建筑工程管理服务。‘At-Risk’CM方式实质上是CM模式与传统模式的结合。采用这种方式CM经理不但为业主提供建筑工程管理服务同时也担任总承包商的角色。

　　2.3设计一建造模式

　　设计一建造模式是一种简练的工程项目管理模式，在工程项目原则确定以后，业主只需选定唯一的实体负责项目的设计和施工。交钥匙（turn key）模式就是具有特定涵义的设计一建造模式。业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

　　2.4设计一管理模式

　　设计一一管理模式（Design一Management）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计一一管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。设计一一管理模式的实现可以有两种形式：一是业主与设计一一管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计一管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计一一管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。

　　2.5管理承包模式

　　管理承包模式，即业主与管理承包（Management Contracting）商签订管理承包合同，管理承包商对工程进行计划管理、协调和控制，为业主提供工程管理服务。工程的实际施工由分包商或各单独承包商承担。业主与管理承包商签订管理承包合同，管理承包商将全部工程分包给各分包商，由各分包商来完成工程项目，管理承包商与各分包商签订分包合同。管理承包商的任务代表业主管理工程项目，而不是建造工程项目。

　　2.6现代项目管理模式

　　现代项目管理模式作为一种新的工程项目运作模式，大致有三个层次：

　　（1）项目的所有者，所有者一般由分为两个层次，战略管理层和项目管理层（业主）。投资者和其委托的项目管理主持人（业主）就是项目的所有者。

　　（2）项目管理者，项目管理者通常是一个由项目经理（Project Management ）领导的项目经理部。项目管理者由业主选定，为他提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作。他的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引人指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。

　　（3）具体项目任务的承担者，即项目操作层。包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等，他们构成项目的实施层。此模式中业主与项目经理签订管理服务合同，同时业主分别与承包商签订建造合同。项目经理与各承包商间没有合同关系，是管理协调关系。随着项目管理的社会化、专业化和职业化，现代项目管理模式将越来越广泛地被工程项目组织采用。

　　3、工程项目管理模式的选择依据及选择风险

　　3.1工程项目管理模式选择的三要素

　　一个工程项目最终会根据所选择的项目管理模式来建立自己的项目管理组织。项目管理组织的主要任务是保证项目目标的实现。项目管理组织富有成效，受很多因素影响，但首要的条件是建立它的适宜的，富有成效的模式。，所以工程项目管理模式的选择至关重要。一般来讲，项目管理模式选择的主要依据是：业主的项目实施战略、项目的分标方式和项目各参与方间的联系纽带一一合同条件。虽然合同类型的选择并不是管理模式的决定性依据，但合同类型的选择最终会影响到项目参与各方的切身利益，很多协调风险因此而产生，所以本文把合同类型的选择作为项目管理模式选择的三要素之一。

　　本文将深人分析讨论对这三个要素做不同选择时，它们各自所对应的风险子集，三个风险一子集的有机组合就是所选择项目管理模式的风险集合。

　　3.2业主的项目实施战略及其选择风险分析

　　业主的项目实施战略包括如何实施该项日，业主如何管理该项目，控制到什么程度，哪些工作由企业组织内部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成。业主的项目实施战略由业主管理水平，具有的管理力量，管理风格等决定的。一般来说有三种战略：

　　（1）业主全权管理。业主成立项目经理部以业主的身份进行项目的整个管理工作，业主直接管理承包商、供应商和设计单位；

　　（2）混合管理。业主委派业主代表同承包商或设计单位或风险CM经理共同工作；

　　（3）全权委托管理。业主将管理工作全部委托给管理承包单位或CM经理或监理单位或项目经理由他们直接管理工程并与承包商接触，业主主要负责项目宏观控制和高层决策，业主项目实施战略及其风险。

　　3.3项目的分标方式及其选择风险分析

　　项目的分标方式：即对项目结构分解得到的项目活动进行分类、打包和发包。分标方式主要受业主能力、承包商能力、工程实际情况和工程实施环境的影响。主要的分标方式有：

　　（1）分阶段分专业工程平行承包，即业主将工程施工任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责，各承包商间没有合同关系；

　　（2）介于平行分包和全包之间的分标方式，即将工程任务委托给几个主要的承包商，如设计总承包商、施工总承包商、供应总承包商、管理总承包等，也就是说业主的分标所选择的是几个总承包的组合；

　　（3）全包（设计一施工一供应一管理总承包）也称为一揽子承包或交钥匙工程承包方式。由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、‘供应、施工以及管理上作。承包商向业主承担全部工程责任。