客户关系管理（CRM）使企业的工作重心从产品经营过渡到客户管理。它的观念简单而直接：在共同的四通八达的信息系统基础上展开公司与客户的互动。

　　事实上，CRM改变了竞争的态势，将卖产品的公司和拥有客户的公司区别开来。虽然在产品和业务经营单位层面，对产品可靠性的要求并没有改变，但是把握住一个地方所有的客户信息，可以让公司分析“客户-公司互动”所带来的全部财务影响，而不仅仅是对单个产品线或业务经营单位的影响。新的分析系统支持了这样一个观点：客户是公司最重要的资产。为达成CRM的目标，贵公司的财务管理工作不能再走老路了。

　　“某个客户或客户群的赢利性到底如何？”这样的问题不同于“去年产品X的利润是多少？”分析客户的赢利性需要公司所有部门和销售渠道的通力合作并进行信息归纳：销售部门提供如何赢得客户的资料，市场部提供向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）的数据，客户服务部提供质量保证和服务活动信息，财务部提供收入和成本的信息。数据的整合要求将现成的、分散的数据集中起来，这样才能建立让全公司都了解的、可靠的客户数据库。

　　一些公司试图跳过这一步，认为它们的分析师们能找到所需的信息，并能进行梳理、调整和分析，然后根据不同的项目来提供数据。这个观点是错误的，原因如下：

　　为使CRM成功实施，客户分析必须成为财务分析工作的一项长期的任务。头痛医头的方法使我们在太多的机会面前无所适从，从而导致前后不连贯、错误频出和误解误读。而且，这类方法还造成了拖沓：耗时六个星期或更长，得到的却是价值不大的报告。

　　建立中央数据库将迫使公司解决关键问题，你必须完成客户定义，成本、收益和赢利的分析工作，然后由商业小组进行验证。同样重要的是，要明确CRM的目标和评估方法。简言之，把CRM的财务分析当作一系列单打独斗的一次性工作，将让你走入死胡同。

　　CRM的三大财务分析

　　在建立中央客户数据库的时候，你要搞清楚该放什么数据进去。不少公司开始意识到，现成的系统没有包含所需要的资料，或者，这些资料的格式不对，不能让财务发挥它的三大CRM功能：客户赢利性分析、预算和预测、CRM的成效管理。

　　客户赢利分析

　　EDS公司最近为一家客户做了一项研究，旨在了解哪种媒体（直邮、电话营销、互联网、杂志广告、电视广告）产生的收益更大。该项研究采用的是终生价值分析法，这个方法通过计算客户与公司互动所产生的现金流，分析出某个客户的净现值。

　　确定现金流的方法很简单，为了方便计算费用，会计系统被设计成可以采集到从客户端得到的营业额数字，客户的每一次付款记录都被清楚地标明了数量和时间。但是，将成本和客户对应起来就比较棘手了，这是因为现行的会计系统有如下的一些缺陷：只能收集客户端的现实销售信息，并不包括没能带来销售成果的售前和售后活动成本；即使对与销售有直接关系的成本，比如产品成本，会计制度也只能对不同客户的单笔交易进行加总，计算出“已售出的产品成本”；会计制度保持的这种孤立，造成了缺乏共同的客户识别功能，让人们进行跨系统分析时焦头烂额。

　　显然，会计系统的这些缺陷与进行客户赢利分析的要求格格不入。CRM要求，必须建立单个的、有效的客户识别码，必须能够从客户端采集到买卖活动所产生的收入和成本数字，必须能够向客户分摊“客户-公司互动”所产生的间接成本。应该认识到，大家虽然对客户赢利性达成共识，但对如何实现它还存在一定的分歧。因此，衡量哪些活动，以及这些活动的财务影响到底如何，这些决策将最终分出不同公司的优劣来。

　　预算和预测

　　CRM同传统的预算和预测方法的主要区别在于，后者采用了孤立的产品-服务品类，从而将销售和客户割裂开来，而前者为全公司提供了基于对客户活动的预测所产生的财务结果，正因为公司与它们的客户链接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活动”（activity-based）和“基于存续”（continuity-based）两种类型。

　　“基于活动”的CRM预测模式适用于持续而重复销售产品的公司，目录商品销售商即属符合上述条件的此类公司。当它们向现有客户销售新品时，必须寄送一份新的商品目录。这类公司的一个特点是，它们得到客户订单的可能性在于：客户订货的频率以及最近客户是否下过订单。因此，客户预测模型提供的分析必须基于预期的市场营销活动、客户订购的频率和离上次购买有多少个月这些因素。

　　相反，采用“基于存续”经营模式的企业要么出售后续产品（比如电话或设备商），要么定期推出一些产品（如书籍、唱片或易腐烂的产品）供客户定期购买。与“基于活动”的企业不同，“基于存续”的企业追求的目标不在于得到下一张订单，而在于维系现有客户。

　　当然，指望服务提供商向客户提供太多的东西也不现实，因为在一定时间内，客户只能消费一定数量的产品。在这一模式下，预测模型分析的重点是在一定时间内的消费量和客户群。

　　明白了上述道理，贵公司需要确定如何改进以产品为中心的预测和预算模式，把重点放到以客户为中心上来。提前反应十分重要，因为现有的系统只能提供一些数据，而其他部分则需要从头开始做。

　　另一件重要的事情是区分客户群、公司各业务经营单位的相互关系和客户生命周期各阶段的不同特点。只有把这些因素都考虑到了，客户活动所带来的财务影响才能揭示出来。管理一个公司的客户资源就像管理投资组合，你得在如何获取新客户和如何维系老客户之间找到一种平衡。

　　CRM的成效管理

　　跟其他一些变革管理一样，CRM的成功实施需要明确财务和营运目标，同时也要设定合适的评估指标，这些事情一开始就要做好。财务部会发现这项工作并不容易完成，原因还是难于计算客户的赢利水平和建立客户的预测模型。公司的产品结构使得管理人员计算销售收入和利润相对容易，而对如何完成“保有客户”这样的目标常常束手无策。

　　问题不只在于缺乏合适的数据，还在于公司的产品结构使得管理人员计算销售收入和利润相对容易，而对如何完成“保有客户”这样的目标常常束手无策。

　　问题不只在于缺乏合适的数据，还在于CRM目标的模糊，这些目标经常是用非财务术语表述出来的。比如，零售商和目录商品销售商经常采用“距上次购买到现在的时间间隔”来衡量客户的保有率。

　　相反，电话和设备商则采用“在某项服务中，有多少客户没有受到干扰，从而愿意继续使用该服务”这类指标，杂志出版社则计算“有多少客户续订了杂志”。

　　因此，当务之急是界定公司上下都清楚的目标，毕竟，以客户为主的观念，其价值不仅在于它能够评估公司CRM战略的财务影响，也在于它鼓励了合作和协作。

　　第二步是将目标分解，这个过程同其他目标的细化过程是一样的。比如，一间银行为了在三年内将支票客户的数量由40％提高到60％，管理层就需要事先知道，在任务完成之前，该目标的财务影响和如何衡量进展等情况。

　　因此，财务部的工作就在于将整体目标细化成分阶段完成的分指标。这样，在三年后，就不会出现让管理层感到意外的情况，因为为完成目标所采用的不同方法是清楚的，在目标完成过程中不同阶段所产生的成本也是能分解的。

　　避免财务分析的陷阱

　　对客户进行财务分析的能力对每个实施CRM的公司来说都至关重要，如下陷阱要注意规避。

　　由于成功没有固定的路线图，因此财务部在这个过程中要承担起牵头的作用，这需要探索新的方法而不只是对过去修修补补。

　　为了在数据的可靠性上向会计系统看齐，财务部常常把时间过多地花在核查不同来源的数字上。这个愿望其实很难实现，因为从不同的业务经营单位得到的客户数据各有其会计图表，在被载入公司的CRM数据库后，客户识别码就不可能被调整回原有系统了。

　　会计师喜欢用应计法来匹配收入和成本的数字。按照应计法的要求，销售一旦发生，就必须确认收入。该方法用在零售业里是有道理的，而用在其他领域，则不然。

　　举例来说，某订户提前付清一年的订阅费用，依照应计法，一旦订户收到杂志，整个年度的收入就得以确认。但在CRM状态下，当进行客户终生价值分析时，我们评估的是实际流入的现金。

　　管理CRM系统中庞大的数据是个很大的挑战，掌握空格表格程序分析知识远不足以让我们应付自如，分析师们还要能熟练运用数据库，熟悉数据结构，通晓编程的基本知识。

　　对分析结果的可靠性要进行再思考，现行会计制度只让经理们为自己的行为负责，不鼓励合作和知识的分享。

　　CRM软件不是一个解决方法，一套软件不可能让一个公司更聪明或对客户更友好，它只能让一个公司做得更快、更好或更差。

　　为避免掉入陷阱，财务部必须在项目的计划阶段就介入。作为公司财产的警卫，财务部要在CRM的实施过程中严守财务纪律。对IT系统，财务部门也能提供独到的、重要的观点——相关性、可靠性、按时完成、准确性这些传统的会计原则同样适用于分析从不同渠道得到的数据。

　　最后一点，要慢慢来，一开始先从小处着手，完成一些可以达到的目标。这样，随着项目的展开，你就可以测试目前版本的有效性，并尽早采用正确的方法。

　　群策群力做好CRM

　　在诸多关于CRM的定义中，最能抓住其要旨的是：在动态的基础上，企业的所有流程和系统对于客户需求的承诺。但是，即使在这样的定义下，CRM的概念也欠完善，因为缺少了如下的部分：以顾客愿意接受的价格提供个性化的产品和服务，而这部分的内容要求围绕CRM重新调配业务流程。

　　有家专门生产轿车座位的OEM厂商，它能向不同客户提供个性化的产品。在实施OEM项目前，该公司需要两到三个月的时间来根据客户的要求来调整自己的供应链。由于有这样的“时滞”，供应链上的各部分对于自己在既定时段上的任务有不同的理解。结果，公司储存不同的配件，维持库存的费用增加了，对流动资金的占用也增加了。

　　在这样的环境下实施CRM项目——以顾客愿意接受的价格提供个性化的解决方案，并降低周转时间——就如同以油灭火。库存维持费用和流动资金成本的增加使产品总成本扶摇直上，结果是吓跑了客户。因此，为了使CRM项目有效地推行，必须跨越整条供应链，重新设计业务的流程和支持系统。

　　明确CRM的目标

　　一开始，从OEM厂商到供应链上的所有利益相关者——销售副总裁、会计总稽核、采购总监——齐聚一堂，开了为期一天的“愿景规划会”，会议的中心议题就是，群策群力，站在客户他们的立场上考虑问题，并以此为基础来进行客户关系管理。

　　会上，有两大问题浮出了水面：

　　一、要在整个供应链上降低与客户交流的周转时间；

　　二、要在整个供应链上降低对流动资金的占用，降低库存量，降低无计划运输所造成的成本，使产品更加符合客户提出的要求。

　　与会者对每个步骤都进行了细致的考察后，感到解决这个问题所面对的挑战是显而易见的。初看起来，每个步骤单独实施起来并不困难，而仔细地定睛一看，在整个供应链上存在着“多米诺骨牌效应”，这个效应的放大效果是很显著的。

　　比如现实情况中，客户对现有订单的些许调整就会让“在制品库存”（work-in-process inventory）发生很大的变化，同样的现象也会出现在供应过程中的“在运输途中的产品”（intermediate goods in shipment）身上，这点是肯定的。

　　这需要解决CRM中最棘手的部分——产品和服务信息、现场服务管理等——迫使这些利益相关者对不同的领域所面临的问题进行优先排序，排序标准按每个CRM产出的商业利益和操作的可能性来制订。比如，CRM解决方案覆盖了营销自动化系统、销售、产品和服务信息，以及产品和服务配置等功能，但大家认为，只有少数几项功能可以解决最急迫的问题。

　　如此一来，任务就相对轻松了，因为大家已经明确了需要首先解决的问题。最后，从“愿景规划会”到正式启动这段时间，每个可付诸实施的流程和系统都分配了两到四个月的时间。

　　建立CRM团队

　　各利益相关者还决定建立一支团队来为整个供应链提供可以接受的解决方案，该团队的成员资格必须符合要求、有相应的权力并能与公司高层密切接触，团队的领导来自该OEM厂商之外，这对于取得供应链伙伴的信任很关键。而且，成员的提名要得到整个供应链的认可，他们必须有丰富的生产管理经验。此外，他们还要得到授权，拍板解决涉及流程事宜，这也很重要，因为他们要向各自的部门“出售”经他们重新设计过的流程。

　　公司各部门还想出了一些非CRM方面的妙方，这些功能和特点对项目的成功也居功至伟，供应链伙伴也希望能把项目的某些模块放到上述环境下实施。OEM厂商和供应链伙伴的IT部门就需要一些新的硬件，以及对软件进行相应的升级。总之，当相信这个团队能成功完成目标时，整个供应链都希望能给他们添些“膘”，而团队最后总能成功地完成既定的任务。