关于影响项目进展的因素有很多，例如：成本、项目时间、干系人的态度、项目组内部的分歧、项目出资人的期望、项目公司领导的期望、项目经理的职权等等；这些因素都可能会影响一个项目的进展，同时也可能会导致项目的风险爆发，该如何处理呢？这些众多的因素对每一个项目经理，无论他是项目管理的新手，还是一个经验丰富的项目管理者，都是一个很大的挑战。

　　这篇文章首先探讨的是项目组内部的因素，其它因素会在以后的时间中给予补充说明。

　　一、 影响项目的因素分类

　　对于这些影响项目的因素，大体上可以进行分类：

　　1、项目组内部因素

　　2、项目所属公司内部因素

　　3、项目所属公司外部因素

　　4、所属行业因素

　　5、所属社会环节因素

　　这篇文章首先探讨的是项目组内部的因素，其它因素会在以后的时间中给予补充说明。

　　二、项目组内部因素

　　1、项目经理的能力和权限，直接影响到项目执行的过场是否顺利

　　2、项目组内部成员的合作紧密程度，这个是对项目能否在统一的目标上进行执行的重要因素

　　3、项目会议的效率，是直接影响到项目内有效沟通的主要因素

　　4、项目组内各个成员的工作能力，是影响到项目结果和执行进度的主要因素

　　2.1 项目经理的能力和权限

　　项目经理能否有效的执行项目，这个方面主要是他在项目管理上的经验和对项目管理上的理解；在项目前期项目计划是否能做的尽可能的详细；各种风险因素考虑的是否周全，对各种风险的应对是否有相应的风险应对计划，换言之就是说项目经理能否在项目执行的前期有效的分析项目，能预见到项目执行过程中所遇到的困难，已经对可识别的风险进行必要的准备，不打无准备之战；俗话说，不立则费，立则兴，一切都能仅在把握中，是每一个项目经理的追求。

　　如何提高项目经理在管理项目中的能力，这方面就见仁见智了，但主要可以通过实施项目的不断经验的积累，同其它项目经理不断的交流，通过必要的培训；失败的项目并不可怕，可怕的是不从失败的项目中吸取教训。谈到项目经理的能力，就不能不说一下项目经理的权限；理论上说，项目经理应该是该执行项目的最高决策者和管理者，但这方面在现实中是一个可遇不可求的情况，项目经理在很多方面都要收到制约，无论是公司内部还是外部的因素都制约了项目经理无法得到项目管理的全部权力；这样就存在了项目经理权限的倒挂的情况，就是说责任和权力不对等的情况比比皆是；

　　那我们作为项目经理的诸位该如何面对这种情况呢？

　　1、选择逃避，不做项目经理；

　　2、选择消极，一切都由别人来做主；

　　3、选择积极，在可执行的职权内，努力的争取项目的顺利进展；

　　如果各位同仁选定了从事这个行当，那就选择第三种吧！

　　首先，分析自己在该项目中所处的位置

　　然后，评估一下自己可动用的资源数量，以及各个资源的动用难度

　　再者，考虑一下，自己如何能通过其它途径得到各种资源

　　汇总这些资源，然后在项目执行的开始，仔细进行这些资源的分配，考虑一些必要的风险因素，然后把这些资源分配到各个工作中去；如果存在有些工作无法得到可用资源的时候，那你就要第一时间内把这些风险反馈给公司，有掌握更多资源的领导层决定如何解决这种情况；

　　提醒一下：千万不要把这种风险放到问题即将发生的边缘，那时候你就会发现你对很多事情都无能为力了，即使有办法解决所付出的成本可能是无法衡量的。

　　2.2项目组内部成员的紧密合作

　　项目组内部的所有人，都为这一个目标走到一起，这个目标就是在合理的成本、有限的时间内、合同约定的可交付成果的质量上完成项目的各项工作。

　　但项目组内或多或少会存在这样或那样的矛盾和分歧，如何处理好这些问题，就成为项目经理在内部项目组管理的重点课题，由于项目经理一般都不是这个团队中技术最好的；由于项目组都是从各个智能部门抽调的，存在多头管理的情况；项目组内部人与人之间会有些不同利益诉求；如果平衡这

　　些关系和处理这些矛盾就成为项目经理的主要工作，由于项目组内部的人员关注的问题重点不同，但项目经理要对实施项目的各种要求统筹考虑，一旦项目组内部人员的期望无法达到其预期，最有可能是对项目经理的工作和能力的质疑；所以多同项目组内部的各个人员进行沟通，了解其期望，以及合理的水平给各个项目组成员制定各自的期望，是对一个成功项目管理者的要求。

　　2.3项目会议

　　项目会议，是项目经理有效的对项目进展情况进行跟踪的手段，对项目组内部问题和矛盾解决的重要手段；但各位项目经理可能总是在抱怨项目会议的无效率和冗长，用大段的时间进行会议，但收效甚微。怎么办？这个问题出在项目经理本身，问题的原因很可能出在项目经理在项目会议前期没有做足功课；

　　首先要通过e-mail或电话等形式告诉各位与会者，召开本次项目会议的目的和要讨论的问题，并把相关资料提前一定的时间发给与会人员；

　　然后，在会议期间不要过多的纠缠于一些琐碎的细节，而是主要要统一认识和对问题的看法以及解决问题的方向，因为具体如何处理这些事情可以在会下同负责这些事情的人具体进行探讨；

　　我个人理解项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思想，把方向引导到正确的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信任，可能他们的方法和措施比项目经理的更有效。

　　一、项目所属公司内部因素

　　项目所属公司内部的因素很多，主要可以归结为几个方面

　　1、公司的文化

　　2、公司内部的管理结构设置

　　3、公司领导对项目结果的偏好。

　　公司文化

　　任何一个公司一定会存在一种或多种的企业文化，这些文化可能是一种长期形成的未成文的规则；或是一种企业努力想达成的一种企业氛围；但无论是成文的或不成文的企业文化，这些都是需要作为项目经理要去理解和研究的，因为不同的企业文化和个人的经历势必会产生一些相矛盾的地方，如何更好的使个人的文化融入到企业文化中去，是我们要努力做的工作之一；

　　只有充分的理解和融入企业的文化中，所执行的项目才有其企业的特色，才能被公司大部分人所接受和认可，才能在项目的执行工作中得到公司内部更多的支持和理解；

　　所以说，企业文化对项目的执行是重要的影响因素之一

　　公司内部的管理结构设置

　　公司内部的管理结设置，这个因素是决定项目能否得到最优的资源配置，如果公司内是一个职能型，那项目经理的职权就会最低，对项目的影响就不可能太高，更多的工作是进行职能部门间的沟通协调，几乎对所执行的项目没有什么决策权和建议权；

　　如果公司内是一个弱矩阵类型，项目经理会从公司得到一些项目的管理权限，可以通过对项目执行过程中的建议发挥自己对项目执行过程中的影响力，但由于职能部门对项目的影响还过于强大，故能否使项目按照计划和预期正常进行，还需要项目经理本身进行更多的沟通技巧，其沟通要花费其大部分工作精力；

　　如果公司内是一个强矩阵类型，那项目经理对项目的控制和管理相对要独立很多，可以较前两种类型更容易得到公司内部各个组织的支持，可以发挥更大的项目决策和建议，可以使所执行的项目按照自己的预期发展，但项目经理要承担更大的项目责任；

　　如果公司内是一个项目型，那项目经理对所执行的项目有几乎绝对的掌控，这对单一项目来说是绝对有利的，项目执行的效率最高，项目所需资源最大；但从公司的层面来说，这种情况可能会造成资源的浪费，不能使公司内部有限的资源发挥最大的效能；这种类型的项目管理模式大多在建筑、软件开发等利用资源相对固定的项目中。

　　大部分公司目前都采用弱矩阵和强矩阵的形式。由于这种架构的搭建可以更有效的利用有限的人力和物力资源；但缺点是，项目的管辖权定义相对困难和复杂，项目经理本身要花费更大的精力处理和协调内部的种种突发情况，公司内部的一些问题可能会直接反映到项目执行的过程中去。

　　公司领导对项目结果的偏好

　　这个问题比较好理解，公司内部的高层普遍对项目结果的想法都是正面的，有较高的利润率；低成本；高质量；较高的客户满意度；较好的社会影响力；等等。

　　但如何完成好一个项目，很多因素是需要给予平衡的；高质量就意味着高投入；所以在项目开始执行前，更多的了解公司高层希望所执行的项目要达到一个什么样的效果，这对项目精力而言是一定要做的功课；例如：如果公司高层偏向通过这个项目扩大公司在社会上的影响力，这个目标很可能会导致项目的工作设置方面有很大侧重性，可能最终导致的是项目利润率降低，成本超出预算，项目范围可能会发生很大的蔓延，项目的执行时间超过计划等等风险；

　　在此处多赘述几句，项目经理的工作不是要求得项目技术的最新最强，同时也不是不顾项目质量求得项目能产生最大的经济效益；项目经理在项目执行中最大的效用是，能更好的贯彻公司发展的意图，通过专业的管理技能和丰富的管理经验来平衡项目内部的各种矛盾，项目本身就是一个动态平衡的产物，内部存在各种各样的矛盾和冲突，项目经理的更多在执行项目过程中是寻找这些冲突和矛盾的权重，平衡各方面利益，使项目能按照预期进行；

　　什么是能达到这样一个目的方法呢，沟通，不断的沟通；对所得到的信息进行不断的思考和加工，不断的了解到各个方面，包括公司高层对该项目的期望，项目组成员对项目结果的个人期望，公司各个部门对项目结果的期望等等，然后使用期望管理，来定义各个因素的期望，通过不断的沟通和期望的管理来平衡公司内部各个因素对项目的影响，从而达到所执行的项目能顺利的、按照项目经理的既定计划开展各项工作。