2013年招标师考试项目管理知识点4

招标师考试 项目管理

项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为。项目管理学界将其定义为“项目管理是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。”

因为项目具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等，使得项目的实施与一般的运行相比具有更大的风险，项目管理较一般的运行管理具有更大的困难，项目管理者必须对项目管理的定义、基础、环境与必备条件等有清晰的了解与分析。

(1)项目利益相关方

项目利益相关方是直接参与项目获取利益或其利益因项目的实施与完成而受到积极或消极影响的组织和个人，利益相关方会对项目的目标、结果和实施过程施加影响。

直接参与项目的利益相关方一般包括项目发起人和投资人、投资人指派的项目经理和管理团队、承担项目任务的执行者即承包商或供应商等，他们从内部参与项目，参与行为构成项目行为的一部分。除直接参与项目的利益相关方外，项目还有另一类利益相关方(间接利益相关方)，如政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等，他们一般并不直接参与到项目内部，但项目的执行将使他们获得利益与满足或受到损害，因而会支持或反对项目的进行。

以上利益相关方均具有对项目不同、甚至矛盾冲突的需求与期望，各自有能够接受或者抵制项目的明确底线，项目经理及其管理团队必须随时考虑这些需求与期望，把握管理的行为和效果不超越各方合理的底线，才能不发生剧烈的管理冲突，顺利实现项目目标。

在利益相关方中，项目的发起人和投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要决策方，也是项目总体目标的制定者。投资人在项目的全过程中，应与项目各利益相关方的领导就项目的进展保持必要沟通，要确保其高层管理者支持项目经理及其管理团队的主要决定和工作方向，提防因本组织目标发生变化产生与项目目标的冲突，还要检查和督促项目经理实现项目目标的情况，并帮助其解决自身无法克服的困难。

(2)项目经理及管理团队

1)由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。每个项目最好都设有一个专一的项目经理，独立地负责项目计划与项目任务的制定及日常执行的管理;项目经理接受发起人和业主的授权，对项目的成功负有主要的责任，并在项目全过程的每一阶段扮演着管理的主角。稍大的项目则需建立项目管理团队，团队的成员可以在企业内部以推荐、自愿、委派等方式产生，也可以招聘产生。团队成员必须具有拟任岗位所需的基本技能，包括本岗位所需的技术和专业技能、分析困境解决管理问题的技能、能和团队其他成员一起融洽工作的人际关系技能，必要时还要有一定的组织技能。团队内可以由项目经理对全体成员进行一级式的直线管理，在管理幅度过大时也可以分设—些专业小组，由项目经理通过小组负责人对团队成员进行二级式的管理。

2)项目经理的基本素质要求。成功的项目经理往往技术过硬、精于决策、善于沟通、富于想象，并在团队中以自身的行为为全体成员做出表率，有发展潜质的好的小组负责人也应如此。项目经理较一般团队成员站得更高些看得更远些，因而善于成为项目行动的发动者;项目经理以自己的模范行为作为工具，从而建立管理团队每个成员必须遵守的标准;项目经理是优秀的协商者，善于与参与项目的各个利益相关方进行协调，让大家意识到存在的共同利益，使大家愿为共同的目标而努力;项目经理是认真的倾听者，能在听取全体团队成员的意见时搜集必要的信息，达成良好的沟通;项目经理既是领导者，也是项目工作的普通一兵，这是项目经理不同于传统老板的特质，这一特质往往成为团队成员信任并愿意跟随项目经理共同努力去实现项目目标的基础;当然，最后也是最重要的一点，项目经理还是强有力的督导者，通过督导及时发现并处理管理的冲突，获取支援，提高技能，使整个团队能够更加积极有效地进行工作。

3)项目经理的知识结构与能力要求。作为项目的直接管理者，项目经理第一要具有一定的技术背景，第二要了解项目有哪些利益相关方并明了各方对项目的需要与期待，第三要掌握较完整的项目管理知识体系，第四要掌握必要的管理方法、技术及技能，第五要具有一定的决策及领导能力。

(3)项目目标管理

项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。首先，—个项目一旦确立并开始运行就必须进行管理，缺乏管理的项目极可能失败，而未设定清晰的管理目标则无从管理，所以项目管理学界往往将目标管理作为必须运用的管理方法之首。其次，管理任务与组织的设定均须基于确定的项目管理目标之上，就是说管理者必须根据项目管理目标决定由谁、以什么顺序、在什么时间框架内完成什么样的管理任务，并以实现项目管理目标为中心建立起一套绩效考核的激励机制，为此目标管理应明确和解决如下四个问题：

1)确定项目管理目标的范围与重点。管理目标是项目发起人为形成项目成果给项目经理设定的必须实现的经济与技术指标，管理目标涉及了项目管理工作的方方面面，具有多目标性的特点，不但可能涉及一般项目管理共有的管理任务，还会涉及因项目的专业性、技术性所产生的特殊管理任务，换句话说，对项目的各项管理工作均可以设定相应的管理目标。管理目标本身就形成了一个体系，由于各项管理任务具有相互制约性，不能随意将某项目标任意提高。不同的管理工作的作用也不是等量齐观的，制定项目管理目标不能面面俱到，而应该突出目标重点。

2)项目管理目标的约束。根据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源(含资金)等因素的相互约束。这些约束之间经常是相互矛盾的：要收紧资源的投入就势必给时间进度和目标范围或质量造成额外的压力和困难，同样，要想扩大目标范围或提高质量标准就一定需要更长的时间并投入更多的资源，而收紧时间又会对资源投入与质量控制产生影响，这种项目中存在的相互影响被称之为“三重约束”(范围与质量、时间和资源)或“四重约束”(范围、质量、时间、资源)。实际上在项目实施过程中，还有—些其他的影响因素也会介入这样的相互约束，只是一般程度较轻，发生的可能性较小。

3)项目管理目标的制定与落实。除了要考虑上述管理目标的范围与重点因素外，管理目标的确定也需具备必要的基础、遵从一定的步骤，主要包括：

①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。一般来讲，最初制定的粗略目标仅仅作为项目进行决策的依据，其深度尚不成为执行项目管理的依据，但粗略目标形成的框架一方面对决策具有管理意义，另一方面对此后制定进一步具体的管理目标形成了制约，也具有必要性。

②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。

③项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅人深对项目做出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。

④需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。项目与子项目的决策人只制定目标，但实现目标的执行方法则应授权相应的项目经理及管理团队根据项目具体情况自行确定，因为项目情况是瞬息变化的，执行方法可能需要随时调整。

⑤在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并进一步与项目的绩效考核相结合。

4)项目的绩效管理及考核。项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现项目目标的过程，上述协议对项目经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法等均应做出明确的规定。

绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：①绩效管理计划。作为绩效管理过程的起点，对外，发起人要与项目经理和管理团队达成明确项目管理目标及考核管理目标是否实现的协议，对内，项目经理要与全体团队成员共同研究确定每一成员在各个工作阶段该做什么工作、达到什么标准和质量，以及如何考核奖惩的共识与文件。

②绩效沟通，即双方平等地沟通项目进展情况、共同找到影响实现项目目标的障碍以及得到使双方都获得成功的信息，以便及时处理问题、修订分工和职责、增进相互了解和信任。

③绩效考核与评价，即按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核整个团队与每一成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时做出表彰和批评。

④薪酬管理，因为项目管理极具创造性和风险性，项目的薪酬管理一定要具有较一般运行管理更强的激励作用，使薪酬管理与绩效考核紧密结合在一起。

除发起人要对由其指派和任命的项目经理与管理团队进行绩效管理外，项目的其他参与方也会对由他们各自任命的子项目经理进行相应的绩效管理。

(4)项目过程管理

无论是项目总目标还是子目标的实现，都要经过从投入资源到产出成果的过程。目标管理不能采取最初制定、最终检查而忽略中间过程的管理。

1)过程动态管理。通用的过程动态管理方法为PDCA循环方法：

①计划(Plan)：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。

②实施(Do)：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行计划。

③检查(Check)：不断监测和分析工作进展，预防目标偏离。

④处理与改进(Act)：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。

PDCA循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。

2)流程管理。流程管理是理清逻辑关系，优化管理协调关系，将其格式化、图表化，制成相应项目过程主要管理任务的流程图，并提供给项目管理团队的全体成员共同遵从运用，其作用及所具有的意义是明显的：既可以摈除对工作计划的重复性探索所带来的风险与管理资源的浪费，又可以促进管理团队成员的学习和相互合作，还可以在规范化流程图的基础上运用各种管理工具和技术(譬如项目管理软件)，从而进一步有效使用管理资源，提高工作效率与质量。

3)项目管理流程的编制。基于对有关项目活动间逻辑关系的准确理解，运用必要的管理工具和技术(如横道图与关键线路法等)，使一套预定的输入得到预定的输出，可以帮助管理者更好的理解项目的动态环境，为项目各个阶段的决策提供支持。下面是两种不同的项目管理流程：

①瀑布式管理流程。即在一项管理工作中，第一个管理任务包所含工作的完成将构成下一个管理任务包所含工作开始进行的充分和必要条件，并以此类推，直至这一项管理工作全部完成，使管理流程呈单线式分布。图例见教材P8。

②网络式管理流程。即第一个管理任务包所含工作的完成将构成同一项管理工作所含多个其他管理任务包开始进行的条件或条件之一，使管理流程呈多线式网络状分布。图例见教材P9。

例题1 下列( )属于直接参与项目的利益相关方。

A.项目材料的供应商 B.项目成果的用户 C.行业组织 D.政府机构

答案：A

例题2 项目管理的核心是( )。

A.业主 B.投资人 C.项目经理及其团队 D.承包商

答案：C

例题3无论是项目总目标还是子目标的实现，都要经过从投入资源到产出成果的过程，项目的过程管理通常用的动态管理方法包括( )。

A.计划 B.实施 C.检查 D.反馈 E.处理与改进

答案：ABCE

(7)项目沟通管理

项目沟通管理就是对项目信息传递的内容、方法和过程进行的全面管理，其目的是保证项目有关信息能够及时和恰当地产生、收集、处理、存储和传播。

项目沟通管理主要包括如下工作过程：

1)编制沟通计划。制定沟通计划是选择项目参与者、利害相关人及项目外部环境之间的信息沟通渠道、沟通模式和沟通内容的过程，一般以沟通管理计划表的方式确定和表达。

2)信息发布。即根据沟通计划要求，通过项目报告、项目会议、电子媒介(电话/传真/网络)、面谈和宣讲等方式，及时有效地实现信息分配和共享。

3)绩效报告。即收集有关基础信息，向项目利益相关方提供绩效信息。绩效报告应包括进度、费用、资源投入、质量、风险等方面项目主要控制指标的现状、与计划偏差情况、未来预期等信息。

(8)项目风险管理

任何项目任务都伴随着不确定性，这就使所有的项目均存在一些固有的风险，项目风险越高，回报可能也越高，由于有增加利润的可能性，因此，风险的存在有时也是有利的，但要趋利避害。

1)项目风险管理是指通过风险的识别、分析和评价去认识项目可能面临的风险，采取合理应对措施，有效控制和妥善处理风险事件造成的不利后果，从而保证项目总体目标实现。风险管理的一条指导原则就是在风险和机遇之间寻找平衡，简单说来，风险管理的目的就是尽量增加有利、积极的事件发生概率及影响，减少不利、消极的事件发生概率及影响。项目风险管理主要包括以下工作过程：

①风险管理规划。旨在确定如何计划和实施风险识别、分析、评价、应对和控制等项目风险管理的具体活动;

②风险识别。运用科学方法对项目潜在风险进行系统归类和识别，判断哪些风险会影响项目实施;

③风险定性分析。对项目风险发生概率及影响进行定性评估和汇总排序;

④风险定量分析。对单一项目风险的概率及其对项目目标造成的影响后果进行定量评估，进而分析各类项目风险对项目总体目标的影响程度;

⑤风险应对计划。制定合理选择风险应对措施(规避、减少、转移或接受风险等)的方案，体现趋利避害的原则;

⑥风险检测与控制。应对和处理发生的风险事件以消除和缩小风险事件的后果，采取必要的风险防范措施，并监控项目潜在风险的发展。

对主要的项目风险应当进行帕累托分析以评估风险的大小，在风险管理中，应首先识别对项目可能会产生最严重影响的事件，通过将注意力集中于那些占整体10%—20%的最大的风险，就有可能解决影响项目大约80%的总体风险量。

2)在项目风险管理中可以采用多种应对办法，包括：

①消除风险。 ②降低风险。③分担风险。④消解风险。

(9)项目采购管理

项目采购管理是指对从项目组织外部获取资源或服务的过程进行管理，旨在确保项目采购的经济性、及时性、质量符合性和程序规范性。采购管理一般包括以下工作过程：

1)制定采购方案。确定从项目组织外部需要采购的产品和服务，以及如何采购以便满足项目实施需要，明确是否需要对外采购，采购什么，何时采购，采购多少等。

2)编制采购计划。确定项目具体采购工作安排，明确采购标的质量和数量、采购方式、采购事件、潜在的卖方、主要合同条款等。

3)招标询价。获取卖方对采购需求的应答，如报价书、投标文件等。

4)选择供应方。按照既定的评价标准从报价(投标)的单位中选择一个或多个作为所需采购标的的供应来源，并签订合同。

5)合同管理。监督合同履行，确保合法权利得到保障。

6)采购收尾。督促落实采购结算、交接、索赔、保险、质保等采购合同终止事宜。