颠覆传统管理，我们要做的就是要丢掉激励，唤醒员工来激发自身的能量。“在毛高山看来，”使能“管理的前提就是要充分相信每个人都有完美人格和巨大潜力。

　　“这哪里是在工作啊，感觉像‘玩’一样，可我们确确实实就是在工作，在这种状态下做什么都有效率。”贾佳怎么也没想到自己原本的人生规划竟会被北京涵德智心文化传播有限公司（以下简称涵德智心）总经理毛高山的一堂“使能文化”课给“打乱”了。

　　几个月前，贾佳还在新加坡为自己的理想奋斗着，在那边拿到的薪水也足以让其过着高质量的稳定生活。而如今，贾佳放弃了优厚的待遇与舒适的生活，选择加盟了仅有十几名员工又刚刚起步的涵德智心，“很多人对于我的这个决定都不太理解，其实，我自己是经过慎重考虑的。说到底，我还是冲着‘使能文化’的理念来的。现在入职也有一段时间了，我每天都工作得确实非常开心，感觉自己总有使不完的能量。”贾佳直白地告诉记者，“我很庆幸当初的决定。”

　　“其实‘使能’是从‘我能’演变过来的。”作为“使能文化”的创始人，毛高山一直强调，“对现代企业而言，‘我能’已经不算什么，如何‘使’员工‘能’才是企业管理成功的关键。”说白了，“使能”的最大魅力就在于释放每个人与生俱来的内在潜能，使之更强大、更富有能量。“‘使能’的前提就是要充分相信每个人都有完美人格和巨大潜力。”涵德智心董事长包剑英补充道，从某种角度而言，使能是对传统管理模式的一种颠覆。

　　在这种“有悖”于传统管理的颠覆下，涵德智心也出现了一批“颠覆”性的人——他们从不死守陈规，倦怠工作，他们也从来不会把工作当成任务来完成，相反，他们把工作视为一种乐趣，每个人都在想尽办法完善着自己的工作规划。“不管你相不相信，好像在我们这里真的没有‘任务’的概念，不管做什么都是发自内心的想去做，要做好。”一位涵德智心的员工告诉记者。

　　“目标可以有，但完成目标并不是惟一目的。关键是要让大家享受到奋斗过程的快乐并有所收获，这是使能型管理的一个特征，也只有这样，大家才能找到生命最本源的动力。”“前几年，我在厦门一家规模很大的咨询公司当合伙人的时候，公司就已经开始使用‘使能’管理理念，实施一段时间后，效果非常不错。那时员工的工作状态都很饱满，热情都很高。”对于这样的结果，毛高山觉得很欣慰，“能给员工提供一个他们愿意、甘愿在上面‘舞蹈’的平台，是一件很开心的事。”

　　2009年底，毛高山遇到了另一位对“使能文化”赏识的人——包剑英，这位曾经为神州飞船航天员和飞行员担任心理辅导师的中国心理教练技术创始人，让毛高山更加坚定了“使能文化”的未来。“包老师做的是心理教练，专门和人心打交道；同样是和人心打交道的管理，使能文化属于2.0式管理，而非商学院交给我们的和脑打交道的管理模式。”在二人的思想碰撞之后，毛高山二话没说，拎着箱子到了涵德智心。

　　成功“牵手”之后，毛高山和包剑英顺着“使能”型管理特征对原有企业结构进行了一番调整，而这些举动刚好可以用一个词概括——颠覆。

　　他们颠覆的第一件事情是“组织与人，谁为谁打工”的关系。每次面试新进员工，他们总喜欢问同样的问题：“为什么来这里？希望公司帮助你们实现什么梦想与愿望？”而通常情况下，很多公司都会问“员工能为企业创造什么”。

　　“我一直都在跟我的员工讲，大家聚到一起不是为公司打工，也不是为我打工，如果硬要用打工这个概念来说的话，那只能说我们在为自己的梦想打工，为心灵打工。”在组织和个人的关系上，包剑英一向反对以公司利益为本。然而事实上，在传统管理观念里，组织通过对人、财、物等资源的协调来达成组织的目标，才是管理的权威定义，甚至必要时牺牲个人利益也不为过。但在涵德智心，这是完全颠倒的两个角色。

　　不仅如此，涵德智心还颠覆了对组织进行评价的体系与标准。“我们的发展不是单纯用物、用业绩来衡量，而是用人。衡量标准是完全不一样的。”包剑英随便举出三株口服液、德隆等太多业绩出众却一夜垮掉的案例。“所以说，判断企业发展与否的标志并不在业绩，而是靠人的指标来判断。”

　　自从毛高山把“使能”管理应用到涵德智心开始，公司只用两个标准来考量公司是否取得了发展或是进步：一是看有共同愿景、共同梦想、共同价值观且能量又很高的人才数量是否比往年有所增加；二是看具体每个伙伴的自我价值分数是否在逐步提高。“我很高兴，自从实施‘使能’管理之后，不但吸引了像贾佳这样有能量的新伙伴的加入，公司每个人在这里的自我价值提升的速度都很快。”

　　前些时候，毛高山提出了要招100个学员的工作指标，这些任务要由员工们共同完成。然而，面对这样一个“重担”，员工似乎并没有感到太大的压力和焦虑。因为大家知道，老板最关注的并不是这100个指标有没有实现，而是在这个过程中，大家的状态有没有提升，沟通能力有没有加强，认知能力有没有增长。“目标可以有，但是设定目标并不是为了让员工完成指标，而是让大家挑战这个目标。结果不是最重要的，而是要让大家享受到奋斗过程的快乐并有所收获，这就是使能型管理的一个特征，也只有这样，我们才能找到生命最本源的动力。”

　　“大多数公司最惯用的手段就是激励，而我们要做的就是丢掉激励，唤醒员工来激发自身的能量。”

　　毛高山经常讲这样一个故事：几个小孩子经常用石头砸一位老太太家的玻璃，老太太很生气，出来指责孩子，没想到他们却更尽兴，以前的乐趣只是瞄准，现在还可以打游击。有一次，老太太把孩子们叫到一起，告诉他们说自己一个人很寂寞，希望能和他们一起扔石子，同时为了鼓励他们，每打中一块玻璃，就奖励孩子一元钱。当孩子们兴致勃勃玩了一会儿后，老太太说，因为他们扔得太准，自己快破产了，所以每打中一块只能给5角了。这个时候，虽然孩子们还在继续扔，但已经有些不情愿了。最后，老太太说已经破产了，没钱再给他们奖励了，孩子们也没了兴趣，走了。从此以后，孩子们再也没扔过石子。“大多数公司最惯用的手段就是激励，而我们要做的就是丢掉激励。”在毛高山眼中，看似最惯用的激励才是扼杀员工激情的最大杀手。

　　因为就孩子砸玻璃的事情而言，原本这只是他们发自内心喜欢做的一个“游戏”，但老太太却通过奖励措施把内在动机转化为外在的一种“工作”。虽然“游戏”本身没变，但感觉却不同了。而当这种外在的奖励刺激一旦没有了，那孩子们对这个原本喜爱的“游戏”自然也就失去了兴趣。在毛高山看来，这就是传统管理的弊病——从某种程度而言，激励的做法有时会割裂一个人对于事情、事物最为初始的学习乐趣和动力，让做事情本身的乐趣成为外在动力。

　　按照毛高山的说法，从某种程度上讲，西方管理学中激励的本质就是要依靠外界因素的刺激——用外界的刺激让员工产生需求，然后为这个需求产生行为，但随着这种外界刺激的时间过长，它的效用就会慢慢衰减，这就需要加大刺激才能达到原先同样的效果。因此，有些企业只能不停地加工资，但问题是一味地增加工资又会使企业难以承受，员工也会渐渐感到“习惯”，于是只能通过提升职位、授予荣誉等措施来激励员工，但这些方法同样会走到头。“传统的激励方法是会走向瓶颈的，尤其在现代这个社会。”毛高山表示。

　　“所有的激励背后，暗含的就是要用我的方法来‘操纵’你，所以我们要做的就是丢掉激励，让工作成为由自己一手开发出来的一种‘游戏’。”毛高山给记者展示了公司伙伴们的名片：包剑英不叫董事长而叫量子教练，毛高山不叫总经理而叫使能行者，品牌经理叫2.0品牌人……这些都是大家给自己设计的名称。毛高山告诉记者，这在使能管理理念里很重要，是让一个人从身份上觉醒，无论是总经理还是品牌经理，都要走出来，重新站在人生角度，思考自己是做什么的，自己去设计自己。虽然仅仅是一个名称上的改变，但是已经播下了一个苏醒的种子。毛高山一直强调，使能管理要做的，就是唤醒员工，激发自身的能量。

　　王西恒就是被“唤醒”的员工之一。之前，刚从国外留学归来的王西恒满怀壮志地加入了涵德智心，当时公司使用的还是传统的管理模式，一切规章制度、奖惩措施“应有尽有”，但一两个月下来，王西恒有些备受打击：“好歹从国外读了个MBA回来，结果只是被当做资源在用，我都不知道自己为什么做这个，做了又有什么价值。那段时间，我真的很压抑，很痛苦，感觉日子快到头了，更别说什么业绩了。”

　　现在，在“使能文化”的影响下，王西恒变得活跃起来。“就是觉得现在自己的自主性强了，公司提供的氛围让我没有被束缚的感觉，做起事情来也没有压力，很多事情都是自己自发想去做的，这样反而让自己更积极主动了。积极性来了，业绩也跟着起来了，客户数量的增长和回馈也是良性的，像滚雪球一样，越滚越大。”

　　“其实这是一个由激励操控到充分授权的转变，这也正是使能管理的核心。”毛高山表示，其实使能管理的方式是层出不穷的，但是核心则是要相信每一个人都是人格健全、潜能十足的，“即使出了些许偏差，我们还是要完全相信。这是无条件的相信。”