摘要：建筑工程项目存在着工程参与各方之间缺乏协作，相互信任度低以及沟通交流效率低等诸多问题，作为一个创新性的工程承发包模式，在过去的20年内，Partnering模式越来越多地在建筑项目中得到应用，它更好地达到了项目目标，并很大程度上减少了冲突和纠纷。本文结合partnering模式的特征，论证了在建筑工程中推行Partnering管理具有广阔的空间和十分重要的价值，能够充分发挥Partnering管理的优势。

　　引言：建筑工程项目有规模大、周期长、投资多、一次性完成、风险大、复杂性和系统性强、参加的人员和协作单位多、常有随机干扰因素等特征。这些特征决定了在建设工程项目准备和实施过程中，各参与方之间存在着许多冲突。目前，国际上广泛采用的Partnering模式已经被证明是促进工程管理各方形成和谐关系的有效方式。从20世纪8O年代美国工程师Charles E．Cowan最早将Partnering管理模式应用与工程项目至今，学界对Partnering管理方式在我国的适用空间等问题尚有争议，针对我国建筑市场参与方国际化的趋势和建设工程管理日益与国际惯例接轨的现状，发展我国建设工程管理的Partnering模式将有利于我国工程管理水平的提高和建设工程的顺利进行。

　　一、Partnering模式的界定不少学者和机构都对Partnering模式进行了定义和阐述，在这些定义中，最普遍最宽泛的应当是美国建筑业协会的定义：

　　项目管理模式是两个或两个以上的组织为了满足特定的商业利益所达成的长期约定，以使得彼此的资源能发挥更大的资源效益。为了达到伙伴式项目管理所约定的共享的问题，往往需要突破传统的组织界限。Partnering项目模式是一种基于信任，对共同目标的不遗余力，及对每个参与Partnering项目管理的成员的个别期望和价值的理解的建设模式。Partnering项目管理预期的利益包括提高工作效率和成本效用，提高创新的机会及促进产品和服务质量的不断完善。

　　二、Partnering模式的特征．出于自愿在Partnering中，建立伙伴关系的各方必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫，这种模式的出发点是实现建设工程的共同目标以使参建方都能获益。

　　高层管理者的参与的实施需要突破传统的观念和传统的组织界限。建设工程各方高层管理者的参与以及高层管理者之间达成的共识，对该模式的顺利实施是非常重要的，这是因为该模式要由参建方共同组成工作小组，要分担风险、共享资源，甚至是公司的重要信息资源等，因此高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。

　　Partnering协议不是法律意义上的合同协议与工程合同是两个完全不同的文件。在工程合同签订后，建设工程参建方经过讨论协商后才会签署Partnering协议。该协议并不改变参建方在有关合同规定范围内的权利和义务关系，参建方对有关合同规定的内容仍然要切实履行。伙伴协议主要确定了参建方在建设工程上的共同目标、任务分工和行为规范，是工作小组的纲领性文件。Partnering协议的内容也不是一成不变的，当有新的参与者加入时，或某些参与者对协议的某些内容有意见时，都可以召开会议讨论对协议内容进行修改。

　　信息的开放性强调资源共享，参与方只有共享信息资源，才能发挥资源的最大效益，因此，各方要公正诚实并及时相互沟通，才能保证工程设计资料、进度、质量等方面的信息能及时获得，这样既能保证目标得到有效控制，也能降低成本。

　　合作性参建方可以用正式和非正式的方式进行有效的沟通，Partnering重点强调团队成员项目管理方面的沟通而非技术和职业培训方面的沟通；参与Partnering的各方均有很强的愿望进行合作、联盟并努力处理好相互之间的关系。

　　预测性参与Partnering的各方积极讨论形成各种预案，当紧急情况发生时，参建方进行全力补救，这同时也避免了在设计方和施工方间产生误解和冲突。

　　三、Partnering在我国建筑工程市场的适用空间模式的特点决定了它在以下几种类型的工程中能充分发挥其优势和管理效益：

　　业主长期有投资活动的建设项目由于有连续的项目作保证，项目参与各方的长期合作才有了基础，保证了不仅仅是在一个单独的项目上实施伙伴式项目管理模式，而是实施战略伙伴式项目管理模式。因此，这种模式比较适用于大型的房地产开发项目和政府投资的基础设施项目。

　　不宜采用公开招标或邀请招标的建设项目有一些工程项目不宜采用公开招标的方式（如保密工程），这样一来，业主很难选定一个理想的承包商，往往容易发生对项目目标的失控。这时如果有一个相互较为了解的合作伙伴，就能很好的解决这个问题了。

　　复杂的不确定因素较多的建设工程若一个项目包含较多的不确定因素，实施过程中就难免会产生种种纠纷。如果采用伙伴式项目管理模式，则能有效的减少争端，避免人、财、物的浪费。

　　国际金融组织贷款的建设工程这些项目由于国外承包商的参与，给双方的沟通协调带来一定的困难，往往容易发生纠纷和索赔。如果采用伙伴式项目管理模式，可以有效的避免诉讼，防范索赔。

　　四、Partnering在我国建筑工程市场的应用价值模式在项目的目标控制、避免争议及诉讼的产生、协调项目参与各方面的关系方面均有明显的效果。这使得Partnering模式在中国建筑工程项目中应用具有极大潜在价值。

　　项目目标控制方面投资控制方面。采用Partnering模式的项目明显节约了总投资。

　　根据CII（美国建筑业协会）的调查。采用Partn~ 模式项目的总投资与合同价相比）平均节约了8％ ，承包商的利润平均提高了10％，设计费平均减少了10％ ，合同管理费平均减少了10％。Partnering模式下的各参与方利益和目标紧密相连，为了实现共同目标，设计单位将会从价值工程角度出发，充分考虑设计的经济性和施工工艺的简易性来进行方案设计，设计方会多次优化设计方案，大大减小建筑工程建设项自成本。此外，项目的材料供应商会提供优质优价的材料，施工承包商会积极采用新工艺、新技术来提高劳动生产率，通过各种方法来控制投资成本，提高投资效益。

　　进度控制方面。根据cII调查，采用Partnering模式，项目的总工期与计划相比平均缩短了7％。Partnering模式资源共享的特点决定了建筑工程建设项目的大量信息传递可以更加通畅，决策更加及时；共同目标的特点使得争议和纠纷相对其它模式大为减少，Partnedng工作组有专门的争议处理系统，这会避免因纠纷和争议引发的项目工期延误。

　　质量控制方面。根据CII的调查采用Partnering模式对项目的质量平均提高了96％，效果非常显着。由于Partnering模式的项目各参与方在考虑整体利益的基础上工作，是保证各方目标的共同实现的前提。

　　建筑工程项目管理Partnering模式下业主更多考虑的是社会效益而不是经济效益，优质完成项目将不仅使业主满意，也保证项目各参与方的短期和长期利益得到更好的实现。因此，材料供应商会主动保证材料质量，施工单位会努力保证施工质量，否则，各方利益均将受损。

　　索赔管理方面在传统的工程项目管理模式中，承包商通过降价甚至低于成本价竞标，中标后再在施工过程中通过索赔获取利润几乎成了一种默契和惯例。这种方法和机制造成了业主和承包商之问相互不信任，耗费大量的人力物力对付索赔与反索赔，对项目的目标控制 非常不利，也降低了项目的效益。采用Partnering模式，由于项目的参与各方成为利益共同体，同时通过Partnering模式的争议处理系统来有效的解决各种争议和纠纷，避免了一般性的争议发展到诉讼的地步。可以说Partnering模式的争议处理系统是花最小的代价取得最大的效益。根据美国陆军工程公司和CII的调查，采用Part—模式有效的减少了争议并且避免了诉讼的发生。由此我们可以看出，对应一些不确定的因素较多容易引起争议和纠纷的项目，采用模式将是一个明智的选择。

　　风险控制方面采用Partnering模式，业主和承包商是建立在诚信基础上的伙伴关系。双方有了相同的利益目标，并且努力实现这个共同的目标。承包商在获得合理利润的情况下，会尽可能地为业主降低造价，使业主可以减少投资失控的风险。同时，由于伙伴关系的存在，承包商也回避了业主拖欠工程款的风险。

　　五、结论：模式能够通过改善工程参与各方的关系，改进参与各方之间的沟通、交流能力以及提高生产力等来帮助提高工程的绩效。在建筑工程项目管理中应用Partnering管理是建立长期战略合作的必然选择。笔者建议，应该在我国建筑市场中推广采用Partnering模式，以达到建筑业可持续发展的目的。