一、施工企业定额的应用

　　一）在投标报价中的应用、实体工程生产要素消耗量的确定，施工企业在投标过程中首先要根据业主按统一项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则计算并提供的分部分项工程量清单，按企业定额计算确定实体工程生产要素消耗量。

　　实体工程分部分项直接费的确定。实体工程生产要素消耗量确定以后，要根据企业定额规定的生产要素价格，两者分别相乘并求和，或者直接套用企业定额提供的单位估价表，计算分部分项工程直接费。

　　措施费用的确定。根据业主提供的措施项目清单，结合本施工企业的施工组织设计，计算工程量，再套用企业定额，计算措施项目生产要素消耗量，进而计算确定各项措施费用。

　　二）施工企业项目管理中的应用、运用企业定额确定施工项目成本目标。在分析市场环境和内在条件的基础上，按校核过的工程量套用集团经济研究2005·9下半月刊（总第182期企业定额，确定生产要素消耗量，再根据预测的生产要素价格，计算确定施工项目成本目标。

　　运用企业定额编制施工项目成本计划。编制施工项目成本计划，是按照WBS的方法，将整个项目成本目标逐层分解到分部分项工程中，形成具有指导性和控制性的计划体系，这一分解过程就要应用企业定额。

　　运用企业定额进行施工项目成本核算。施工项目成本核算是根据实际记录的工程进度、工程量和生产要素消耗量，核定实际费用和成本，为了便于对比分析，成本核算应按成本计划的分项和按企业定额的细目来进行。

　　运用企业定额加强施工项目成本控制。通过核算并与计划指标对比可以发现成本偏差，进而分析产生偏差的原因，采取措施加以纠正。这种分析对比往往要细化到量价的构成，这就要依赖企业定额。

　　二、企业实施低成本战略方法

　　一）加强成本基础数据的搜集与整理成本基础数据的收集与整理是成本基础管理工作中工作量最大、内容最重要、精确度最高的工作。可以说，如果没有系统、全面的成本基础数据信息库的建立，就不可能正常有效地开展企业成本管理工作。根据笔者的体会，建筑企业在开展成本基础数据收集时要注意以下几个方面。

　　成本基础数据收集的总体要求。在成本基础数据收集过程中，要注意以下几点：一是必须在工程前期进行该工作的策划。因为到后期，数据已经大量产生，许多数据中间可能会丢失。二是真实性是数据生命力之所在，所以在统计过程中要十分强调数据的准确性，做到宁缺勿假。三是统计中应加强数据的二次分析。对许多过去作过调整的数据在统计中要作一些复原工作，不能做机械的统计。四是通过基础工作的布置落实，每个员工必须实现一个转变，那就是由现在的被动统计到以后日常工作的主动统计，做到这一点对提升企业的成本基础管理水平具有十分重要的意义。

　　必须狠抓财务成本核算工作，切实提高成本核算准确度。施工项目的财务成本核算是企业制定成本计划、实施成本控制所需信息的重要来源，是成本分析和考核的基本依据，也是对成本目标是否真正实现的最后检验。我们应当加强这方面的管理。

　　保证财务管理人员的数量。

　　在关于人员的数量上，不仅应当考虑工作在外延上的广度，在内涵上的深度，更要考虑工作所处的阶段。这就好比一个产品，它有一个从投入期开始到成长期、成熟期、衰退期这样的生命周期。在成熟期不需要加大资源投入，衰退期减少资源投入，而我们许多国有企业的成本管理工作尚处于投入期，需要不断的加大投入，其中包括人员数量的投入。

　　大力提高财务人员的业务素质。目前，建筑企业财务会计人员的总体素质不高，无法担当起现代施工企业财务管理的重任。因此加大对他们的考核是提高现有财务人员业务素质的一种很好的办法。具体可以在处室内部开展系统的基础理论和具体的业务技能考试，也可以采用多种方法鼓励他们参加全国注册会计师、全国造价工程师等执业资格考试。

　　树立全员核算的思想，加强对非财会人员的培训与教育。成本核算工作绝不单单是财务科一个部门的事情，它是一个复杂的系统工程，其中的任何一个环节出现疏漏，都有可能导致最终成本核算信息的失真。所以，要对处于成本核算系统中的其他经营管理人员、工程技术人员加强成本管理方面的教育，使他们能够了解整个成本核算流程，知道自己的工作在整个企业成本核算过程中所处的位置，以及自身的不正确行为对成本核算信息可能造成的不良影响。

　　建立科学合理的企业核算科目。企业应当由财务主管部门牵头，对现有的成本核算科目进行科学设置。在设置过程中，必须强调要成立一个由财务产权、经营计划（合同管理）、预算定额、市场开发、人事劳资、物资供应、工程技术等多部门成员组成的成本科目设置领导小组和工作小组，因为成本核算科目设置的主要目的是为企业管理服务，而财务部门并不是这些数据的最后使用者，这些数据的最大使用者往往是经营计划、预算定额、市场开发方面的人员。所以通过最终顾客需求来设立科目，使其既能满足国家对企业的要求，又能满足企业自身管理对财务信息的需要。

　　二）改革企业薪酬分配制度，建立有效的评价激励机制、建立科学合理的效益评价机制。效益评价机制是进行收入分配改革的前提条件，如果没有效益评价机制，就无法实现真正意义上的激励机制。在进行效益评价机制建立时，要考虑它的系统性、科学和有效性；在评价的重点内容上应当强调安全、质量、进度、文明施工与经济效益之间的协调统一；从评价的指标上，要改变过去单层次的单一指标的方法，发展为多层次的多项指标；从评价的方法上，要由原来单纯的定量评价发展到定量评价和定性评价相结合，以增强评价结果的科学性和全面性。

　　建立高效灵敏的薪酬激励机制。在科学合理的效益评价机制建立的基础上，我们就可以进行薪酬分配的改革。目前，我们可以采用国际上流行的经营者年薪制。但是，无论那一种分配制度，都不能搞新的、高水平的平均主义，要提高风险收入在总收人中所占比重。一位国有企业的老总说得好：“年薪制的实行，要使经营者有发财的机会，同时也要有跳楼的风险，不能负盈不负亏。”其次，要坚持短期激励和长期激励，使他们建立对未来的良好预期。再次，新的薪酬机制一定要规范，如：对于在职消费要严格界定，在实行年薪制的同时严格限制各种灰色收人。

　　努力探索薪酬分配新途径。目固前，成本管理的高层次人才缺乏，企业必须注重人才，把人才作为一种资源，高度重视人才的价值。在薪酬分配等方面尽量给予倾斜。可以建立专家津贴制度，结合他们的贡献大小实行特殊补贴政策，也可以探索按技术、管理等要素进行分配的途径，建立对人才的激励机制，充分发挥人才对企业发展的资源性作用。

　　三）加强战略成本管理在建筑企业中的运用简单的说，战略成本管理就是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。战略成本管理是在传统成本管理的基础上产生的，是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析作用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

　　对照战略成本管理理论，结合建筑企业自身特点和我国现阶段建筑业发展实际，笔者认为可以采取以下方法加以应用。

　　实施成本管理要以顾客为中心。成本管理要以顾客为中心要正确处理好质量与成本之间的关系，理解以质取胜的战略在企业整体发展战略中的地位和作用。下面以企业名牌战略为例来加以说明。

　　名牌战略其实质就是一种产品差异化战略。对企业而言，名牌产品是生产经营成果的结晶，企业实力的展现。精明的企业家深知，名牌产品就是企业的资本、旗帜和进人市场的通行证，具有巨大的无形价值，会给企业带来无穷的荣誉和财富。但是，在名牌的创立过程中，企业会花费非常大的代价。作为成本管理者，要积极配合有关部门做好质量成本方面的预算。我们应当反对两种倾向：一味讲要好的质量而没有相关质量成本方面的预算控制计划：或者是一味地以成本管理为由控制质量成本的投入，严重影响企业名牌战略的实施。

　　加强施工图设计阶段的成本控制。通过价值链理论分析，我们可以发现，设计院这一施工产品的设计单位与施工企业是一种上下游关系。

　　而一个建设项目从投资机会研究、可行性研究、初步设计、施工图设计、工程设计、到竣工投产的整个建设过程中，设计阶段对工程造价的影响度最大，达到75％以上。从中我们可以看出，设计院设计质量的好坏对于工程成本的控制起着决定性作用。

　　而我国大多数企业承接的工程都是以固定总价合同为主，也就是说，一旦在施工阶段对设计提出节约工程造价方面的变更，则相应的成本节约均归施工企业所有；就是属于固定单价的合同，一般也制订有施工单位提出建议的相关奖励条款。所以，建筑企业的工程技术人员平时要注重学习工程设计技术，加强与设计人员的日常联系和沟通，与他们一起，把一些好的想法和建议与设计人员进行沟通，通过他们来进行设计变更，在不降低使用功能的前提下采用费用较低的设计方案，从而降低施工成本。