1 工程设计项目的一般生产流程和生产特点

　　1.1 工程设计概述设计是一门涉及自然科学、社会科学和国家政策法规等领域的综合性的应用技术。工程设计是设计单位按照合同约定．根据项目所在地的自然和社会环境条件，依据项目的功能要求，吸取国内外先进的科学技术成果和工程实践经验。

　　依照严格的技术规程规范，严密的工作方法，选择最佳建设方案，生产出设计文件和图纸作为工程建设的依据，并为项目建设提供施工建造安装、开车或试运转服务的整个活动的过程。工程设计类别繁多，用途各异。

　　1.2 工程设计项目的一般生产流程按照我国目前的基本建设程序，工程设计项目从规划到建设完成，一般要经过预可行性研究（或可行性研究）、可行性研究（或初步设计）、招标设计、施工详图设计等阶段，而每个阶段的工程设计基本上都有外业和内业两大工作内容。外业工作主要包括现场查勘、地形测绘、水文地质和工程地质勘查、勘探和试验。工程施工和永久建筑物建设征地影响区的土地、移民和其他实物指标调查，环境现状调查。特殊专项调查等等工作；内业工作主要是研究工程的开发任务。分析预测和计算分析工程的效益， 比选确定工程建设的规模。比较选定工程建设的场址，进行工程建设布局，妥善规划安置工程建设引起的移民，分析预测工程建设对环境的影响并做出专门的环境保护设计，完成国家规定的和工程本身需要的各项专门研究报告．恰当安排工程建设周期。正确编制投资概算．编制设计文件提供国家和地方政府审查、评估和立项审批．等等。

　　1.3 工程设计项目生产的特点

　　（1）工程设计项目生产涉及气象、水文、地质、水利、铁道、公路、海运、港口码头、航运。环保、移民等众多学科，工程设计项目需要接受过高等教育、具有各种知识背景的专业人才按照特定的工作程序、运用多学科的知识和经验去完成。

　　（2）设计各专业之间工作互相交叉、工序循环交替，设计构思从上至下，设计成果校审从下而上。通过集中设计人员特别是经验丰富的专家群体的智慧设计出优秀的项目建设方案。而且每个工程设计项目的建设地点、地形和地质条件、社会状况、建设规模、经济承受能力、结构形式、业主、环境冈素等等都不相同，必须针对具体情况进行个性化的设计。

　　（3）工程项目设计必须遵守政府或行业主管部门制定的设计规范、规程、细则等技术法规，设计成果和产品必须经过严格的校审程序后方能提交下道工序或业主。

　　（4）从事工程设计的单位和个人，必须取得国家或行业认可的资格才能承担与资质相符合的设计任务。

　　（5）工程设计的产品是以文字报告、图纸或电子文件为载体的知识和技术密集的信息产品。

　　（6）工程建设项目关系到国家、社会公共利益和人民生命财产的安全．投资数额巨大：某些工程项目还会受到国家产业政策的制约；因此国家和地方政府对工程设计产品（尤其是国家规定项目的设计产品）实行严格的审查管理制度。我国工程设计项目的管理方法是在学习前苏联经验的基础上逐步发展起来的。建国初期。我国照搬前苏联模式，在设计行业实行完全的的专业科室管理；1958年“大跃进”和“文化在革命” 期间实行以设计队为基础的综合科室管理日。

　　虽提高了设计速度，但管理模式未发生根本改变。到目前为止．工程设计项目的生产管理基本上采用内部各大专业控制工作量的办法。这种管理办法在市场经济条件下，暴露出一些弊端：

　　首先，不利于设计项目生产过程（流程）优化。各专业以保住自己的工作昔为目标，舍不得打破专业界限来重组生产流程，使得生产的组织不得不受制于专业来安排。

　　其次，分级（设计企业、各大设计专业、各小设计专业）、分专业管理模式将项目直接管理者与基层工序隔离开来，信息传递和反馈慢，内部周转时问长，导致工效低。

　　第三，各专业为生产单位（单元）的组织形式，将生产过程切分成各自独立的几大块（段），难以协调统一成有机的整体，生产效率低，技术接口难度大，项目分管领导疲于应付，容易出现成果返工、质量不高的状况，不能适应市场激烈竞争的要求。

　　第四，由于投资环境的多变导致业主对其工程方案设计和项目建设规模乃至某些局部的工程布置可能提出种种要求，必须改横向分割（专业）为主的专业管理为以项目统领全部工作的纵向式管理为主的模式，将资源配置在项目的周围、为项目服务，从而赢得业主、赢得市场。

　　有鉴于此．必须研究与市场经济条件及知识经济时代相适应的工程设计项目的生产管理方法。

　　2 积极推进工程设计项目的工序管理

　　有鉴于此，必须研究与市场经济条件及知识经济时代相适应的工程设计项目的生产管理方法。

　　2.1 工序标准化有学者指出：管理的基础问题和核心问题向来是并将永远是工作效率问题，要实现管理目标就必须关注企业生产的作业过程以及这些作业过程中的工作效率问题。工程设计过程虽然错综复杂，但总是由若干阶段、若干专业的若干工作任务流所组成。设计过程是一个循环往复的过程，工作流的每个小段针对具体的任务（activity），南指定（可以竞争确定）的工作成员（member），按照规定的职责（role），运用专业技术和其他工具（如软件application），在规定的时间（周期dura—tion）[3]，实施专业的技术操作（动作action），经过规定的校审（checking，examination）后流入下一个任务环节。

　　把设计工作过程中的脑力劳动按照特定设计项目的工作流程细分成若干相对简单的工作环节，根据专门的技术规程规范将这些环节的工作步骤进行相对固定与简化，再通过实践检验形成标准的工作模块（或称结构化的工作流）即工序．使复杂的脑力劳动“机械化”或“准机械化”，将隐性知识显性化为一个个可以测量的工序．为实现对设计流程的有效组织和控制奠定基础

　　2.2 工序整合和控制按照特定设计项目的工作规律集成（整合）设计工序，形成控制链，编制过程控制网络图。作为资源配置（数量、质量和时间）的依据。根据初始的工序定额参数或执行过程中实际发生的情况动态地控制关键流程，达到适时调整资源配置、在满足质量标准的条件下保证设计工期的目的。

　　科学设置工序质量校审程序，合理安排工序接口和规定工序（成果）的传递路径、规则，加强事前指导、选配合格设计人员．以减少返工，按工序进行绩效考核，使工序操作者知道该怎么做、何时做、做了能得到多少绩效、工序成果给谁，以减少盲目性，提高参与者的满意度。

　　2.3 工序成果和员工绩效考核工程设计项目中的绩效根据设计人员知识与经验积累的程度和在设计过程中发挥的作用．可以分为设计管理型绩效和设计操作型绩效。设计管理型绩效主要是指运用比较丰富的知识和经验为设计项目出谋划策、统筹指挥操作型设计人员的那一部分高级设计人员的绩效，如总工程师、设计总工程师和专业总工程师以及生产组织人员等。这些人一般经过了多年的设计实践．经历了若干大中小型工程项目的锻炼，具有丰富的经验和扎实的知识功底。设计是工程建设的灵魂，他们又是灵魂中的灵魂。考核他们的绩效，要用设计策划的质量（是否出现过重大返工）、各工序接口的协调速度和质量、设计产品的质量水平和项目费用控制、设计进度、顾客（内部和外部）满意度来考核。企业领导可以根据考核结果确定薪酬。

　　工程设计的具体工作是通过大鼍的设计操作人员来完成的。他们承担设计工作流程中每个工序的具体任务，其绩效主要用完成经过规定程序确认的工序成果来考核。按照某一专业平均劳动计算的工序定额是衡量工序劳动绩效的标准，工序成果的质量由质量控制体系作保证，只有经过规定校核程序认可的工序成果才能进入个人绩效帐户。这部分设计人员的绩效，可以通过个人帐户的工序产品的数量和质量．结合具体的结算办法兑现薪酬。

　　在工程实践中，设计管理型和设计操作型的岗位可进行调整。随着员工个人工作经历的变化和工作经验的积累，优秀的设计操作人员会逐步进入设计管理岗位。

　　3 以项目为核心组织生产

　　设计企业的工作对象是一个个各具特性的工程项目，每个项目都有明确的业主或业主代表，业主们关心的是高效、优质的设计服务，为此设计企业必须围绕项目组织生产才能最大限度地满足业主的要求。以项目为核心来配备资源和组织生产有利于减少设计企业的中间层次、缩短设计信息传递的时间，能比较快速地适应市场要求，因此设计企业应该根据具体情况组建若干项目管理机构，选调得力的干部。比较充分地授予职权，由项目管理机构负责协调内部和外部关系、处置日常事务，履行设计合同规定的设计方的责任，努力争取做一个项目的设计，交一方朋友，开拓一片市场。

　　3.1 推行矩阵式项目管理。发挥两个优势在知识经济时代。知识更新速度快，网络传递信息的速度惊人，这为以项目为核心组织生产创造了技术条件。利用快速发展的信息技术把专业设计理论、知识和技术整合到项目设计过程中，使设计过程更加系统、科学，设计成果更加个性化。设计效率更高。设计人员根据其能力的大小可以从事多个项目的设计，丰富自己的设计知识和经验；专业技术质量控制人员从多个项目的技术质量管理中总结、提高专业设计理论和知识。

　　矩阵式项目组织是由项目机构从各设计专业抽调设计人员组成的机构，它对工程设计项目负责始终。项目经理由企业领导聘任。各专业主设人员由项目经理与专业协商确定，专业主设人员接受项目经理和专业负责人的双重领导。

　　项目机构发挥高效组织和协调生产的优势。项目机构负责人根据企业的授权。宴施项目进度、质量和成本控制，协调内外部关系，考核各专业进度和质量，按照规定的办法兑现项目分配给各专业的收入。

　　设计各专业发挥专业技术质量把关和培训专业技术人才的优势，按照项目机构的计划派出主设人员、配景办公条件等其他资源．实施产品的质量控制等。

　　3.2 加强工序管理的基础工作。推进项目管理工序管理的基础工作包括工序标准化、工序定额制定与修正、工序控制与协调和工序成果考核。推行项目管理的关键问题之一是如何考核不同专业设计人员的工作绩效和如何衡量专业之间的工作难易程度。以工序为主线来安排计划、配置资源、检查工作和进行绩效考核。是推行项目管理的必然要求。工序穿越专业组织和职能界限，包含从初始实践到客户的期望的结果的所有活动 ；抓住了工序管理而不拘泥于行政化的组织界面，才能使项目成为有机的整体，才能从总体上优化设计工作。

　　项目经理或项目负责人要按工序进行质量策划 编制和下达计划并进行检查和协调，考核实际完成的工序数量和质量，结合其他考核因素，按照企业给定的结算办法，给操作型设计人员结算薪酬。这种按工序进行管理、考核的办法，突破了专业界限，基本能做到同工同酬、相对合理。

　　在推进项目管理的过程中，要不断完善工序标准、工序定额．改进工序控制方法和手段（如编制专用的工序控制和协调软件），改进工序成果信息化管理办法、使工序成果校审责任明晰、修改反馈迅速，工序成果流转顺畅，使项目生产效率和成果质量都不断得到提高。

　　参考文献：

　　[1]于雪梅，强化项目管理，提高设计管理水平[J]．石化技术，2003，10（3）；

　　[2] 马壤生，浅谈设计企业矩阵式管理[J]．煤矿设计，1997，（8）；

　　[3]禹涌，等．勘察设计行业实施项目管理信息系统关键技术分析Ⅲ．工程建设与设计，2001，（4）；

　　[4] 余高波，基于流程管理的lT作整合设计[J]．航空科学技术，2004，（2）。