工程公司、设计院及其它有关企业（如科研院所、单件小批生产企业等），业务是项目式的，和一般工业企业流程式业务不同。对于这类具有项目式业务特点的企业，虽然在业务管理上逐步采用了项目管理模式，但在业绩管理上却缺乏相应做法，在根本上仍然采用着一般工业企业的业绩管理模式。上海复斯管理咨询公司认为，业绩管理不配套项目管理，致使项目管理水平和项目实施效果难以进一步提高，是当前很多设计院、工程公司等企业的严重管理问题。

　　一、两类业务管理体系，两类业绩管理模式

　　“项目管理”在性质上属于业务管理，而任何业务管理体系有效运行都离不开职能管理体系的支撑，其中业绩管理体系又是最为重要的职能管理体系之一。适合一般工业企业采用的业务管理体系，是流程式业务管理体系，配套的业绩管理模式是岗位基础型业绩管理模式——主要由岗位业绩工资体系和岗位绩效考评体系两部分组成；适合项目式业务特点企业采用的业务管理体系，是项目管理体系，配套的业绩管理模式是项目基础型业绩管理模式——以项目和项目部为基础而非以岗位和部门为基础。

　　当前，岗位基础型业绩管理模式仍然被许多项目式业务特点的企业采用着，导致项目管理模式很难被有效引入。如：部门对项目部的配合问题、项目部的管理权落实问题、公司对项目部的掌控问题、项目完成质量问题、公司效益问题、人员流动下的业绩管理问题等等。

　　如果想解决这些问题，仅仅从项目管理本身入手是不够的，还必须对企业的整体业绩管理模式进行配套改革，全面引入适合项目式业务特点企业的业绩管理模式——上海复斯管理咨询公司称之为的“项目基础型业绩管理模式”（Project-basedPerformanceManagement）。

　　二、工程公司、设计院等企业当前在业绩管理上的三种实际做法

　　上海复斯管理咨询公司在咨询实践中发现，设计院、工程公司等项目式业务特点企业，当前采用的业绩管理做法主要有三种形式：第一种方式，完全用岗位基础型业绩管理模式管理项目式业务。尚未采用项目管理模式或项目管理引入程度较浅的企业，大多采用这种做法。

　　第二种方式，采用项目部考评与部门分配相混合的业绩管理模式，即“按项目考评，按岗位分配”。表现为：项目部对参与人员有很大的考评权，但分配权很小，人员收入中的很大部分是由部门实际分配的。缺乏财权的支撑，考评权再大也只是名义上的。

　　第三种方式，赋予项目部对参与人员完整的考评和分配权，但对项目参与部门及其领导的考评和分配仍采用传统方式。这种情况相当于仅在项目部范围内采用了项目基础型业绩管理模式，而在项目部以外的组织范围——常规部门和领导仍然采用岗位基础型业绩管理模式。项目涉及的组织体系和人力资源体系，除了项目部本身之外，还包括平台生产人员、参与部门及其领导，必须把他们作为项目完成体系的重要部分加以对待，在业绩管理上也必须采用项目基础型业绩管理模式。本文所说的项目基础性业绩管理体系是完整意义或广义的项目业绩管理体系，是贯穿项目部和常规部门的公司级业绩管理体系。这种做法虽然向项目基础型业绩管理模式迈出了一大步，但组织范围过于狭窄，仍然不能满足项目管理和项目有效实施的需要，必然会出现“部门和项目部之间冲突较大”、“部门领导对项目部不配合”等当前已经出现的普遍问题。

　　上述三种方式，在性质上都属于岗位基础型业绩管理模式，只是第二种和第三种方式已经开始向项目基础型业绩管理模式作了一定程度的演变而已。

　　三、业绩管理体系的构成需要从“2+0”向“3+1”转型

　　认识项目基础型业绩管理模式的特点，需要首先从其服务对象——“项目管理”的特点说起。项目管理的最大特点在于：在常规的组织体系基础上生出临时的业务组织体系（项目组织体系），在常规的制度体系基础上生出临时的业务制度体系（项目管理制度体系）。同样，业绩管理体系也不再是仅仅由公司级常规的绩效考评体系和收入分配体系组成，还需要项目级常规的业绩管理体系和针对具体项目临时编制项目业绩管理方案。其中，所谓的项目级常规的业绩管理体系，即项目业绩管理制度，可以通过在项目管理手册中增加编制“业绩管理专册”加以体现，它是生成临时业绩管理体系——项目业绩管理方案的直接准备。

　　项目业绩管理专册类似于项目管理手册中的项目计划专册、项目质量专册，是项目部如何运用和执行公司完整业绩管理规定的具体制度设计，由项目管理部门实施。项目业绩管理方案则类似于具体项目中的项目进度计划、项目质量管理计划，是在项目业绩管理专册指导和制约下、针对特定项目编制的职能管理计划之一。

　　从体系构成特点角度加以总结，项目基础型业绩管理体系由三个常规制度体系和一个临时制度文件构成，是“3+1”体系。其中三个常规制度体系是：公司收入分配体系、公司绩效考评体系、项目业绩管理制度（表现为项目管理文件中的一个专册，即项目业绩管理专册），一个临时制度文件是项目业绩管理方案（针对特定项目编制而成）。岗位基础型业绩管理模式则只有前两个常规制度体系，是“2+0”体系。

　　四、项目基础型业绩管理模式中同时包含有对岗位工作的管理成分

　　项目式业务特点企业都应该采用项目基础型业绩管理模式，那么可能会有一个问题：即使是在设计院、工程公司等这类企业中也不是所有岗位都是项目式工作，那么是否意味着在一个企业中将存在两类业级管理模式、两套业绩管理体系呢？

　　并非如此，而是一套模式、但融合两种成分。在一个采用项目基础型业绩管理体系的企业，由于同时还有很多非项目型工作如大部分的职能管理工作，因此同时还存在需要按岗位基础型业绩管理体系特点和方法进行管理的成分，但绝不能搞两套体系，在设计上绝不是1+1的简单做法。必须进行高度融合性设计，可以在人员类型划分和业绩类型划分的基础上，通过针对“业绩类型”的“业绩管理”、而不是直接对“人”的“业绩管理”实现这种融合性设计。

　　对这种高度融合两种成分的业绩管理体系，当所含的“项目基础型业绩管理模式”成分很高时，便可以在整体上用“项目基础型业绩管理模式”代称。

　　五、当前可以从三点入手推进业绩管理模式的转型

　　工程公司、设计院和科研院所等项目式业务特点企业，应该对当前薪酬分配和绩效考评体系进行重新思考与设计，从建立项目基础型业绩管理模式入手提升当前项目管理水平。可以先从三个方面入手，变革和完善当前的业绩管理模式。

　　一是，通过编制项目业绩管理计划，以确保对公司业绩管理制度和项目预算的有效执行。开展具体项目时，要根据项目业绩管理专册及其他相关制度编制项目业绩管理方案和项目业绩管理计划。这样做以后，即使赋予项目经理充分的考评权和分配权，也不会再出现权力滥用、人工成本超支严重、分配粗放、混乱等现象，而是在前提上和过程中都有严格的规范，项目经理被赋予的权力根本上是对公司业绩管理制度的规范行使权。

　　二是，强化项目部考评对部门领导的影响，以实现项目部和部门之间的良好合作。部门领导收入虽仍来自于公司的分配，但收入兑现要受项目部考评的影响，体现在两个方面：首先，项目部对部门参与人员的考评结果，成为公司对部门领导项目类业绩考评的直接依据；其次，部门对项目部配合工作由项目部考评，公司直接据此对部门领导个人实施管理扣罚。这样，项目工作完成好坏对项目部和参与部门领导的业绩工资具有同向影响，在激励上会倾向于合作；同时设置的各类管理扣罚指标，又可在约束上迫使部门领导配合项目部工作。

　　三是，对项目部和部门领导之间的权力关系作正确处理，以保证项目部中心协调作用和部门平台生产与管理作用共同实现。对项目各类直接参与人员的考评和分配分两步实施。第一步：由项目部根据项目业绩管理计划统计考评数据并计算出可兑现收入，其中的一定比例直接形成个人当期收入。也就是说，对人员项目工作的业绩考评权和收入总额核定权100%归项目部，但项目部对人员的直接分配权不是100%；第二步：项目参与人员的当期收入剩余比例计提给部门、形成部门收入，由部门领导进行综合评价按季度或年度对人员进行综合分配。这样，部门领导在对人员的考评和分配上拥有两部分权力：在项目类工作的考评和分配上，拥有部分权力（与项目计提比例对等）；在岗位类工作的考评和分配上，拥有100%的权力。