节流从“项目成本控制系统策划”开始

　　将节流思想贯穿于生产经营策划中

　　在项目层面上重点从以下几个主要成本要素进行策划并制定相应的管控措施：

　　总平面布置及临时设施的策划。本着节约、可用的原则一次策划到位，详细建立项目清单和分项费用控制标准（总额不能突破公司下达的相应费用控制目标），并以此为准则开展相应工作。

　　现场管理费用的分析、策划。根据项目大小及建制要求、工程地点、项目定员定编、工程分包等情况，从两个方面进行策划：一是项目部工资总额的控制策划，在公司核定总额内，制定具体的控制措施（如人员的控制、工资考核发放、岗位系数动态调整、与施工产值及成本挂钩等）；二是其它现场管理费用的控制策划，包括办公费用、差旅费用、招待费用等等，分部门、分专业制定具体的控制标准和措施。

　　分包工程系统策划。工程初期，项目部与公司所属的各专业公司进行充分沟通，在最大程度利用好自有资源后，提出本项目部需要分包的所有工程项目清单，以便于施工管理、便于过程控制、便于完工结算为原则，制定分包工程标准化工程量清单模板，固定各种分包模式，策划好分包标段的划分和接口，确保分包项目成本在控、受控。

　　材料量控及采购的策划。材料费用是工程成本的主要部分，材料价格调整一般受到承包合同的约束，要降低材料成本，主要从材料消耗量上进行严格控制，减少浪费。一是实行材料量控按施工图卷册建立材料预算量及领用量登记台账。项目部合同部门首先编制发布本项目需建立材料量控台账的施工图卷册清单，项目部物资部门再根据施工图卷册清单分册建立材料量控台账，并按月传递到合同及财务部门。二是各专业单项技术员按照合同部门发布的施工图卷册清单，对已收到的施工图卷册尽快完成材料预算编制，每份图纸卷册的材料预算要一次性编制完成，并据此作为量控依据。三是技术员编制的材料采购计划（预算）及材料领用发放填写的领料单须经合同部门审核签字，合同部门主要复核材料供应范围及属性、领用单位、图纸卷册号及工程名称、所属单位工程代码填写是否准确无误等，领用量的核对控制及台账登记由物资部门负责并把关。四是物资采购策划。项目施工需要的钢材、电缆、阀门、管件、保温材料、金属加工件等主要物资，由公司物资管理部会同审计监察部共同组织招议标采购。主要物资确定中标单位前须与相关项目和专业沟通并取得确认；坚持二三类材料集中采购配送制度，集中采购配送的二三类材料由项目部物资部门按季度申报、公司物资管理部门按季度组织配送的办法，保证配送的二三类材料适用对路，不长期占据库存，最大限度地控制由项目部自行采购物资的比例。一部分不得不在项目部自行采购的零星物资，坚持实行公司物资管理部审定价格、签订合同和办理结算的办法。

　　大型机械使用费用的控制策划。主要从两个环节着手：一是充分优化施工组织设计方案，在施工组织设计方案里从技术角度（施工可行性、安全性上）就要考虑大型机械使用费的最小化；二是策划从施工过程中如何降低大型机械的使用费用，对如何降低大型机械的使用率和提高大型机械的利用率，制定具体的计划和措施（包括将各主要的单位工程施工所需要的大型机械名称及对应的使用期限列出计划表并进行费用加载）。

　　生产和经营管理在策划阶段的充分融合和联动。注重项目施工技术、施工组织策划对降低成本的贡献度，在总平面规划、施工方案、大型机械选择等施工组织设计的各个关键环节加大成本策划的权重和投入，采用进行经济性分析、计划费用加载等手段，从而使生产和经营管理在策划阶段充分融合和联动。

　　通过目标成本分解严控费用超标

　　按照公司制定的《项目成本计算标准》并根据中标工程具体合同特点及已完类似工程实际成本资料，科学合理、测算、下达开工项目的责任目标成本（包括专项控制费用），并要求和指导各项目部在此基础上进行责任目标成本的逐级分解。责任目标成本分解可采用以下方法：

　　正算法。即按照公司《项目成本计算标准》规定的各单位应承担的费用及计算标准，对下达的责任目标成本进行逐项分解测算，并根据公司核定的总额适当调整相关费用，以使总额保持不变。

　　倒算法。就是按照构成成本的各个要素，逐项预测各要素在本项目上需要发生的成本费用，在公司下达的总的责任目标成本内，反复讨论、修正各要素的成本费用，最终合计数不能突破目标责任成本。这种方法需要项目部与各专业部门进行充分沟通、测算、多次调整才能完成，但最终结果的合理性、操作性较强。

　　正算法与倒算法二者有机结合。将直接费部分的成本要素按照正算法进行计算分解，专项费用部分按照倒算法进行测算分解，二种方法互为校正、互为补充调整，力求使分解的费用趋于合理、科学、符合实际。

　　节流在动态监测和过程管控中实现

　　明确准绳，各级遵行。坚持进行多层级、多频次合同交底，重点围绕施工范围、结算方式、标外工程合同条件、变更方式、设备材料供货范围等，分阶段进行承包合同反复交底；围绕施工接口、费用结算、分包范围变更等，开展分包合同综合和专项交底；使项目各级人员都能对合同内容和要点有充分的认识和理解，以合同为准绳，开展项目施工和经营管理各项工作。

　　查找超标，及时纠偏。公司制定统一的项目月度经营管理例会资料模板，要求各项目部每月底必须召开一次经营管理例会，规定各项目部在经营管理例会中应向公司分析、盘点及统计上报经营管理主要指标内容和相关台账，充分利用项目月度经营管理例会的重要手段，掌握项目成本执行情况和经营管理信息，对发现的问题和偏差，及时采取针对性的措施进行纠偏和改进。

　　重视索赔，减少损失。对于业主合同外委托、合同外索赔费用等适时进行调整，对于合同执行期间发生材料价差量差重大偏离等，适时进行分析，使之与项目实际成本对应。积极稳妥的开展索赔工作，减少公司经济损失。

　　专项对标，竞相降耗。对公司已经掌握比较成熟的相关经营数据，如各类型项目的临时设施费、现场管理费、脚手架搭拆及周转性材料费、大型机械使用费以及水电使用及维护费等，作为专项费用在公司下达的项目责任目标成本中予以明确费用标准，并实施动态监测和过程管理，严格控制项目专项费用的使用，公司采用“专项对标”的手段，定期发布各项目部费用使用情况，激发和促进项目间相互交流，降低消耗。

　　材料量控，节约用料。项目部坚持每月进行一次“材料量控”目标管理自查，通过“材料量控”自查，大力倡导技术革新，优化材料使用标准，增加项目经济效益。积极响应国网公司、省公司开展“三节约”活动的号召，大力倡导收旧利废，充分利用好施工现场的每一段钢筋头、每一段导线、每一根铁钉，自觉做到“工完料尽场地清”。

　　规划库存，少占资金。采购管理中强调采购申请应先扣除库存。对于库存管理，我们坚持既要有一定数量的库存物资，以保证工程施工需要，又反对盲目加大库存，积压公司资金。

　　规范分包，掌控收支。一是指导并协助项目部做好对分包招标文件编制、分包商的推荐、报价方式、标底测算、公司中标价格水平及责任目标成本、分包商报价等对比分析工作，力求做到以收定支、收支盈亏心中有数，便于掌控。二是规范分包合同签订审批手续，在合同价款方面，必须要结合工程的具体分包模式，完善分包合同条款，如对清单工程量变化调整幅度、变更及现场签证的调整条件及计算标准、甲供材计算及扣除、其它扣款费用等等，在分包合同中必须很仔细严谨的予以明确，防止结算时扯皮和成本失控；三是分包工程签证单的控制，应将其批准程序和时效性在分包合同中加以约定，如采用工程签证单每周集中审核会签形式、工程签证单的有效期限（如完工后7天以内签证有效，过期不予确认）等。要求项目部对分包工程签证单的签发和封闭情况按月进行盘点，并将盘点资料清单报公司审计部备案，审计部将分包工程结算书中的签证单与项目部上报备案的分包签证单进行核对，凡发现分包工程结算书中无审计部备案的分包签证单一律无效。

　　量控归责，奖罚分明。各项目部根据与不同业主承包合同特点和工程具体情况，制定并实施《项目成本控制实施细则》，实行材料量控、分包量控关键岗位责任追究制度，对发生重大材料量控、分包量控偏差，对关键岗位责任人员予以追究，并在公司内部网上曝光。量控工作取得显著成效时，对相关人员应给予适当的奖励。

　　抓紧结算，回笼资金。努力按时收取业主工程款，公司明确项目经理作为资金收取工作的第一责任人，督促各项目部和相关部门协同配合，抓紧竣工工程结算和过程结算工程款的催收，加速资金回流，改善公司和项目部的资金运转状况，提高公司的资金管理效益。

　　推行考核，激励执行。刚性的指标必须辅之以配套的考核，方能确保策划方案和管理措施落实到位，增强执行效果，提高效能与效益。为此，公司制定了《项目部、专业工程公司绩效考核细则》通过一系列考核指标的设置、考核及奖罚的配套执行，保证了公司经营管理各项工作健康、有序、扎实的开展，促进了公司经营管理水平的提升。