摘 要：主要选择“目标激励”和“满足激励”两种激励方法，探索有效的激励理论和激励方法在工程项目管理中的运用。认为：施工项目经理应把项目实施总任务转化为项目实施总目标，并采取有效的措施使每一个项目实施人员都明确其在该项目上的子目标，以便及时地自我调整和控制。同时，施工项目经理还应多与员工沟通， 了解员工的需要，并根据不同层次的需要而采取灵活多变的激励方式。

　　1、目标激励

　　根据洛克提出的目标设置理论，人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向。明确的工作目标可以帮助人们预估工作中可能要付出的努力，减少工作的盲目性，增强行为的自我控制力，提高工作的绩效。因此，施工项目经理应把项目实施总任务转化为项目实施总目标，并根据具体情况进行总目标的分解和下达，责令下层管理者继续分解目标并下达给其下层工作者，如此层层下达项目目标，深入到施工现场，向施工作业层提出安全、进度、质量等任务，最终使每一个项目实施人员都明确其在该项目上的子目标，所有的子目标都为项目总目标服务，同时在实施过程中不断给予反馈，确保项目各实施人员在追求目标全程中都对其目标实现程度有较清楚的认识，以便及时地自我调整和控制。这种项目管理的方法实际上就是目标激励的一种方式。这种源自内心的激励效果往往要比外来激励好很多。正如当代管理大师彼得 #8226；德鲁克（Peter F #8226；Drucker）所说，一个人如果有了目标，他就会自行制定达成目标的计划，并自我控制，仔细行事，在克服众多困难之后达成目标。因此施工项目经理要提高自身工作的绩效，就应充分意识到工作目标本身就是激励因素的主要来源之一，要求员工完成项目就必须使员工明确目标，了解他们要做的事情、努力的方向和项目的需要，并付之努力而获得成功。

　　在实施目标激励时，项目经理尚需掌握好尺度。难度适度并逐次提升的目标更能使员工激发斗志、挖掘潜力，并通过适当训练掌握易于达到成功目标的有效途径，从而不仅实现本次计划目标，更能提高员工的工作能力，为下一个更富有挑战力的目标实现进行能力储备。因此，项目经理在目标激励的过程中可通过分期公布个人成就、赞扬良好表现、给予更大工作责任、经常给予回馈以及给予事业成长机会、尽量放权、鼓励创造力、鼓励成就等一系列方法来满足员工在更高层次的自尊和地位、自我实现方面的需要，并指导和帮助员工通过努力去实现个人事业发展计划目标，从而使员工认同并自发将项目过程中的每一个工作目标作为其获得成就实现抱负的步骤。许多施工项目经理喜欢对下级提出高要求，并为此设定高目标和高考核标准。诚然， 过低的工作目标和衡量标准往往容易让人丧失斗志，降低积极性，抑制工作热情。然而，高目标和高考核标准并不一定有利于提高项目人员的工作热情和积极性，这就是目标激励过程必须运用期望理论的缘由。1964年，美国心理学家维克托 #8226；弗罗姆（VictorH #8226；Vroom）指出：人们是在相信某种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他们有足够价值的基础上，才会受到激励并采取这种行为。该理论如果用公式表示，即为：激励力=效价×期望率。其中，效价是指一个人对某目标能够给自己带来满足程度的评价；期望率是指一个人对达到某目标可能性的估计。无论是效价还是期望率对于激励力而言都不可或缺，即使面对极具吸引力的目标，当员工预期其实现的可能性为零时，激励力也等于零。因此，高工作目标或衡量标准可能会让下级人员望而却步，期望率降低，未必能提高激励力。一般而言，相对于下级项目人员实际工作能力而言，有一定难度但通过一定程度的努力可以实现的目标或衡量标准较有激励力。

　　当然，要使目标激励更有效，对项目经理而言，尤其需要自设目标，为员工树立榜样以激励。施工项目经理自我制定明确的长期目标和短期目标，并锲而不舍执着追求目标的敬业精神和行为对下级项目人员往往具有很强的激励作用。俗话说：“上行下效”、“身教重于言教”，领导者良好的自身形象和人格魅力可使下属对其产生由衷的敬佩感，从而达到对员工的情感管理。领导者自身的人格影响力和榜样行为影响力也将在工作中产生巨大的心理感召力量，给员工以积极而长远的影响。

　　2、满足激励

　　美国心理学家亚伯拉罕 #8226；马斯洛（Maslow）的需要层次理论认为：人们的工作动机来自需要，人的需要可以分为5个层次，从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要和自我实现的需要。人们可以同时具有多种需要，但在某一阶段处于主导地位的需要往往只有1种。

　　处于不同层次需要的人们满足于不同的激励方式，而且同一个人的主导需要也在变化，一成不变的激励方式收到的激励效果往往递减，只有跟着员工需要变化的激励投入才能回收良好的效益。一般而言，生理需要满足于食物、水等基本的生活物质；安全需要满足于保护等可免其生命财产受损害的保障；归属和爱的需要满足于情感、归属、被接纳、友谊等；尊严的需要满足于自尊感、自主感、认同感等；自我实现的需要满足于个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想等。因此，激励只有“对症下药”才能发挥最佳效力。施工项目经理只有遵循“投其所需”原则加以激励，才能收到良好的激励效果。当然，要了解每位项目人员当前的主导需要实非易事，应该抓住重点加以激励，多与员工沟通并了解他们的需要，然后根据需要层次采取灵活多变的激励方式。

　　在项目管理组织中，项目经理要注意区分组织成员的层次和具体需求，分层次、分需求地进行激励。对注重物质层次需要的，在项目激励中可采用计件化工资、差异化工资等货币形式提高其工作积极性；对注重归属情感和尊严需要以及注重自我实现的，除了物质兑现外，应侧重的是情感投资和提供必要的晋职机遇。总之，施工项目经理应有意识地通过思想工作、情感交流、精神鼓励、评优认同、物质奖励、信任授权、成就渲染、职务提升等方式，给予项目组织成员不同层次、不同需求的激励满足，以提高项目人员的工作兴趣和工作热情。

　　与此同时，项目经理不能只考虑到满足，还要考虑满足的公平性，应当使员工感到自己的付出与所得是对等的。因为满足仅仅是领导者的愿望，而公平的感觉则来自下级的主观感受。根据美国行为科学家斯达西 #8226；亚当斯（J.Stacey #8226；Adams）1965年提出的社会比较理论，员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较。如果一个人通过与他人比较认为自己的付出与收益不成比例，就会产生强烈的不公平感，从而挫伤今后的工作积极性。为了避免这种现象的发生，项目经理除了应在有关细则中明确规定各项考核指标和相应的奖惩标准， 更应该注重各项考核的公平性，同时应采取积极措施尽量弱化不同层次、不同岗位员工的对比心态。

　　3、结语

　　项目管理是一项较为抽象的行为软科学，不存在固定的模式和“放之四海而皆准”的方式方法，施工项目经理应根据项目的实际情况和项目团队的特点开展项目管理，但无论是房屋建筑工程还是公路、水利和市政等工程施工项目，其管理都离不开有效的多维激励。只有通过激励理论的研究和应用才能激发项目团队的积极性和创造力，进而推动管理水平的提升，最终实现工程项目的总体目标，使项目所有利益相关者，从企业、业主、项目经理及其项目团队员工等各个层次，均能获取与付出相符的且令人满意的利益。