重组十年来，我局的项目管理水平逐年提高，尤其是近几年，随着集团公司专业化重组步伐的加快，管道局管道施工专业化身份的明确，我们把企业管理的重心逐步转移到了项目管理上，这让我们的项目管理水平一年迈上一个新台阶，以项目经营责任制为代表的项目管理手段亦日臻完善。几年来，我们顺利完成了诸如西部管道、兰银线、冀宁联络线、广东LNG以及苏丹6区、利比亚西部管道、哈萨克斯坦、印度东气西输等多个国家、国际重点工程项目，这与我们的项目管理制度，特别是项目考核奖惩制度的完善是分不开的。但在我们项目考核体系运作过程中也存在着一些指标制定不够科学、过程考核不够严谨、结果兑现不够严格等问题，影响着我们项目管理水平的进一步提升。以下，笔者就我局工程项目考核谈谈自己的看法。

　　1、项目考核的现状及存在的问题

　　我局的项目考核工作是伴随着项目经营责任制的实施产生的，所以具有很强的针对性。随着我局管道施工专业化水平的提升，项目规模的扩大、发展，项目经营责任制的不断完善及细化，项目考核存在的问题也不断的凸现出来。

　　1.1对施工组织设计的考核重视不够

　　施工组织设计是用来指导项目施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性文件。它是根据国家或业主对项目的要求、设计图纸和编制施工组织设计的基本原则，从项目施工全过程中的人力、物力和空间等三个要素着手，在人力与物力、主体与辅助、供应与消耗、生产与储存、专业与协作、使用与维修和空间布置与时间排列等方面进行科学地、合理地部署，为项目生产的节奏性、均衡性和连续性提供最优方案，从而以最少的资源消耗取得最大的经济效果，使项目的生产在时间上达到速度快和工期短；在质量上达到精度高和功能好；在经济上达到消耗少、成本低和利润高的目的。

　　编制施工组织设计，可以为施工过程中可能发生的各种突发事件制定预案，做好施工方案和保证措施，为我们实施施工准备工作提供依据；可以把项目的设计与施工、技术与经济、前方与后方和施工企业的全部施工安排与具体工程的施工组织工作更紧密地结合起来；可以把直接参加的施工单位与协作单位、部门与部门，阶段与阶段、过程与过程之间的关系更好地协调起来。根据实践经验，对于一个项目来说，如果施工组织设计编制得合理，能正确反映客观实际，符合国家法律及业主的要求，并且在施工过程中认真地贯彻执行，就可以保证项目施工的顺利进行，取得好、快、省和安全的效果。

　　目前，我们对施工组织设计的考核可以说是空白。

　　1.2考核指标的确定不够科学严谨

　　项目考核是个一个系统工程，而作为考核依据的考核指标的制定则成为所有工作中的重中之重。指标制定的合理，可以规范项目的运作，激发项目部及参与人员的工作热情，提高工作积极性，实现项目与施工企业的双赢。相反，指标制定的太高或太低，就会出现相反的结果。目前，我们的考核指标在制定环节主要依靠的是项目管理经验而不是成型企业内部定额。这在项目目标成本、目标利润等指标的制定中都有所体现，特别是目标成本指标的制定中尤为明显。

　　施工项目成本考核是整个项目考核的核心，成本控制效果如何，不仅关系到项目能否顺利实现其利润，而且还直接决定着企业的经济效益。对这一项目考核中最重要的指标，目前我们还未形成一套完整、科学的企业内部定额，还主要是依靠项目的合同额或者是预期合同额，借鉴过去项目积累的经验，并根据上层领导的意见、指标制定相关单位的意见、项目部及其管理人员的意见等，通过沟通、协商、讨论的方式确定。这在一定程度上让我们制定的指标缺乏严肃性、科学性、公平性。

　　1.3考核指标的出台相对滞后

　　我们项目考核指标的出台往往滞后于项目运行进度。多数情况下，考核指标是在项目运行过半或者是运行接近尾声的时候才登台亮相。这一方面跟我们所从事的管道项目多是系统内工程而迟迟不能签订施工合同有关系，还与我们目前的考核制度有关系。考核指标出台的滞后，不但影响到考核过程的有效实施，也令考核体系确立的初衷大打折扣。

　　1.4考核体系缺乏过程考核链节

　　项目考核的过程其实是对项目运作实施激励和帮助，提高项目参与人与人员的工作积极性，提升工作效率，并实施有效监督的过程。我们实施项目考核的根本目的是帮助项目部及参与人员提升自己的工作效率，激励工作态度，而非秋后算账的奖惩机制。过程考核，对具有一次性特点的管道施工项目来说尤为重要。因为通过过程考核发现间题，还能“亡羊补牢”。而竣工后的考核，虽然也很重要，但对项目管理的不足和由此造成的损失，已经无法弥补。而我们的项目考核恰恰没有过程，多是在项目运行中出台项目考核指标，项目基本结束时出台考核结果并进行考核奖惩兑现。这让我们的项目考核失去了基本的激励和帮助作用，也让项目监督失去了效力，而单单变成了对项目经理的事后奖惩兑现。

　　对于项目考核，由于各种因素的影响，还存在着空、大，看得见、摸不着，落实难以及考核结果兑现刚性不够等现象。当然，这些现象和问题只是我们项目考核发展中出现的一些暂时现象，只要我们正视它并不断改进，项目考核必然会在项目管理中发挥它应有的作用。

　　1.5固定时点的考评周期缺乏考评及时性

　　按月、季或半年、年度进行统一考评，是目前项目考核的一般做法。这样的考评周期安排适合对部门及部门领导等常规工作的考评，以及对常规性业务的考评。由于每个项目的计划安排是不同的，因此，对多个项目的考核不具有同步性。如果没到组织考评的固定时点，尽管对该项目的考评进行了，也无法对项目的经营成果做出客观准确的评价。

　　2、加强项目考核的建议

　　针对项目考核中存在的一些现象和问题，笔者认为我们的项目考核应该在以下一些方面重点加强。

　　2.1科学的制定考核指标

　　目前，我们的项目考核指标主要是：目标成本、目标利润、进度控制、质量指标、安全指标、项目部管理费等六项指标。其中质量、安全指标的制定都有完整的体系文件支持，形成了完整了定性考评体系。进度控制指标在项目合同或者授标文件内也有约定。目标利润指标实际上受制于目标成本指标，如果明确了目标成本，那利润指标也就相应的确定了。所以，只有目标成本、项目部管理费指标构成考核体系中的关键指标。随着管道施工形势的变化及我局项目管理的发展，我们的考核指标也要相应的进行科学调整。

　　2.1.1增加施工组织设计考核指标

　　施工组织设计是对项目施工的全过程实行科学管理的重要手段。通过施工组织设计的编制，可以全面考虑项目的各种具体施工条件，扬长避短地拟定合理的施工方案，确定施工顺序、施工方法、劳动组织和技术经济的组织措施，合理地统筹安排拟定施工进度计划，保证项目按期投产或交付使用；也为项目的设计方案在经济上的合理性，在技术上的科学性和在实施工程上的可能性进行论证提供依据；还为我们制定项目目标成本提高依据。设立施工组织设计考核指标，加强对施工组织设计的考核管理，是推进项目考核工作的重要环节。

　　2.1.2以定额为基础确定目标成本指标

　　项目管理的出发点和落脚点是实现项目效益最大化，使项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好等目标，而项目的成本就是这些目标经济效果的一个综合性指标。作为项目运作最高成本控制额的目标成本指标，决定着项目的贡献、企业的收益，牵动着项目管理者和参与者的神经，所以这一指标的制定最值得研究。有人说，最完美的指标体系应该是跳起来能够摘到苹果的水平。如果指标制定的太高，怎么跳也够不到，那么他就丧失了跳起来的热情；如果指标制定的太低，他不跳就能轻易的摘到，那无形中就形成了一种浪费。所以最完美的指标应该是能够完成但是必须付出一定的努力才能实现的目标。

　　为了减少人为因素，公平、公正、公开的制定项目成本指标，最重要的就是编制、出台一套完整的局内部施工定额，包括长输管道敷设工程、储罐安装工程、定向钻穿越工程、盾构穿越工程、大型场站安装、地下储库等施工的劳动定额、机械定额、物资定额、工期定额和费用定额等。有了内部定额，也就有了统一的制定项目目标成本的标准，这对加大成本管理力度，建立科学的成本考核体系，把项目考核管理做精做细起到至关重要的作用。有了全局性的内部定额，我们核定单位产品（标段成本或者单台储罐成本等）就做到了有法可依，可以更加清晰的掌握项目以及项目中各公司的收益。

　　按阶段分解成本考核指标，为加强过程考核做好准备。根据施工组织设计中确定的工程进度及阶段性施工方案等对成本指标进行阶段分解。可以考虑开工准备阶段、项目主体完成一半阶段、项目主体完工阶段、项目竣工阶段等。成本考核指标分解后对于分阶段进行成本考核打下基础，对缩短考评时间，及时地反馈成本控制情况，促进项目部调整成本管理重点，提高项目收益起到很好的作用。

　　2.2及早出台考核指标

　　项目考核指标在某种意义上说是项目管理的奋斗目标，目标明确，项目管理才有努力方向。在这个层面说，我们考核指标的出台应该在项目启动前。但是，当前我们的管道施工却存在着一些自身的特点，那就是我们的建设项目多是由集团公司（股份公司）投资建设，事关国家能源安全的战略性、政治性工程，工期安排短，准备时间短，建设周期短，带有很强的指令性色彩。这在一定程度上造成了我们边设计、边采办、边施工的局面，同时也出现了项目合同的签订滞后于工程进展，我们的项目已经进行一段时间了但合同还没有签订的现象。这给我们项目指标的出台制造了极大地障碍，也增加了我们项目考核的难度。

　　面对这种特殊的局面，我们的项目考核也要与时俱进。我们可以根据项目初设的相关信息以及预期合同额进行事前规划，尽早出台项目考核指标。在项目运行的过程中，我们再根据实际项目情况对考核指标进行修正，这样有了大的方向，我们的项目管理也就有的放矢了。

　　2.3强化过程考核

　　施工过程中的成本控制是成本管理的最主要阶段，也是成本目标能否实现的关键环节，工程项目的一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目能否获得最好的经济效益，都取决于成本控制的好坏。由于影响项目成本的因素很多，在不同的情况下，采取不同的控制方法，将会产生不同的效果。因此，项目考核执行的关键是过程考核。光布置，不检查，什么工作也不能落实。围绕考核指标，强化考核过程，对项目阶段性管理过程及成果进行监督、检查和指导，是确保项目设定目标实现的保证，是决定项目考核能否收到实效的最重要环节。项目考核过程不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于工作的指导。考核的过程是加强局本部与项目部的工作职能，促进项目管理团队的团结协作，提高项目运作水平的过程。项目的考核过程也会使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都更加明晰自己责任、权力和义务，以保证项目按照运作计划运转，实现预定的目标。

　　强化考核过程首先要得到上层领导的重视支持与各部门的配合。项目考核参与单位要把考核的监督职能与服务职能结合起来，营造出良好的考核环境。

　　强化考核过程应明确考核时间表，不同的考核指标考核时间应该有所不同。我们的项目考核应该按照项目的计划工期，在下达考核指标的同时非常明确的下达考核时间表，而不用模糊的、变数较大的考核时间。这一方面传递给被考核方一个准确的检查、衡量的时间表，提醒、督促项目参与人员关注考核的相关内容，自觉地为目标的实现积极的努力。另外一方面传递给考核方一个信息，就是在既定的时间去查验自己设定的指标完成情况，尽自己的职责或者说是能力去帮助项目完成相关的考核任务。对于不同的考核指标，考核时间应该不同。比如，施工组织设计的考核应该在项目开工之初进行，安全、质量等考核应该每月都有等。

　　强化考核过程应提高对考核人员的要求。考核人员不但要熟悉自己所负责的考核指标的相关知识，还要加强对工程预算、工程施工、工程技术等基本知识的学习，要加强对企业管理知识的学习。只有不断增加各方面的知识，才能在项目考核工作中得心应手，取得好的考核效果。由于施工现场一般都远离局所在地，项目考核人员就要经常深入现场，了解具体情况，平时注意积累考核材料，这样到了既定考核时才会缩短考核时间，提高考核质量。

　　2.4严格兑现考核结果

　　当设定的考核期限到达的时候，我们就要对项目考核实施后所获得的成果进行考评。认真做好考核成果的考评工作，客观公正地评价项目部及项目经理，及时地反馈、通报考核结果并严格兑现考核承诺，对于提高员工士气、加强团结、总结经验、改进工作、促进项目考核管理工作的循环和提高都具有十分重要的意义。

　　考核结果的兑现要严格。坚决兑现既定的承诺，包括风险抵押金、效益工资、成本节余、利润超额等的奖励数额或者是出现成本超支、质量问题、安全问题等的惩罚措施都不能含糊，要让人看到项目考核的刚性。

　　考核结果的兑现要讲究实效性。在项目考核体系中要对项目考核结果的兑现时间做出明确规定，每次考核都要有相应的明确考核结果兑现时间。及时兑现考核结果，一方面让项目考核的激励作用适时发挥，提高项目参与人员的工作热情、工作积极性以至最终提高项目效益。另一方面让项目考核的监督管理作用及时发挥效能，以改进项目管理，堵塞管理漏洞。总之，考核结果兑现的实效性是项目考核作用发挥的重要影响因素。

　　3、结束语

　　项目考核作为规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果、全面考评项目管理的重要手段愈来愈被大家重视。虽然，我们的项目考核还存在这样那样的问题，但是它在项目管理中发挥的积极作用有目共睹。只要我们以务实的态度不断构建和完善与我局项目发展相适应的项目考核体系，我们的项目考核就一定会呈现它勃勃向上的生命力，推动项目管理水平的提高，创造更高的项目效益。