摘要：在我国，各类企业的成本核算一直延用品种法、分步法、分批法、定额法等传统的成本核算方法，在如今市场经济已逐渐成熟的环境下，会计报告的相关使用者对成本资料的关注度日趋提高，决策有用观已深入人心，这就要求企业的成本核算制度能够提供完整的具有高度相关性和可靠性的成本数据，本文通过标准成本制度在BYD的运用实践，就这方面的作用做一探讨。

　　1、引言

　　标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。BYD近几年来着手推进标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过几年的推进，BYD在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。本文拟结合BYD的实际，谈谈BYD公司当前的成本管理的现状问题、标准成本制度实施的必要性、标准成本制度的内涵及在标准成本制度下财务人员在降低现场成本中所起的作用。

　　2、当前BYD成本管理的现状

　　现代企业制度要求企业以科学管理、规范经营为重要内容，加强企业科学管理、规范企业经营运作、促进企业提高经济效益等，都对企业的财务管理提出了更高的要求。当前，很多企业在经营管理中还存在着薄弱环节，尤其是一些企业成本管理粗放，风险控制失当，以财务预算为核心的企业全面预算管理体系尚未真正建立，这些问题都影响和制约着企业的健康发展。因此，不断提高财务管理水平，是企业建立现代企业制度、转换经营机制、实现持续有效较快协调发展的重要途径，也是财务工作的一项长期任务。

　　而目前公司的状况是：企业感受到了行业成本的压力，但是又不能轻易调价，那么只能严格控制成本，尤其像我们公司这种大型制造企业，也就是说，哪家企业可以持续不断地以低成本提供高质量的劳动成果，他就是最后的赢家。

　　成本是企业生存之根，成本水平的高低直接决定了企业竞争能力的优劣。面对日趋激烈的市场竞争压力，结合企业经营实际，BYD不断强化企业低成本战略，适时建立和推行了标准成本管理制度，促进企业成本科学化、精细化管理，研究和探索加强财务管理的新途径，不断提高企业经济效益和竞争能力，进一步推进了企业改革和发展。

　　3、标准成本制度在BYD运用的必要性

　　由于目前BYD的多品种、多结构、多市场的发展方向，其成本核算方法呈现出多种模式。在安排生产上一般以指令号下达作业计划，在原主材料一次性投入、工序较完整的情况下，采用品种法核算一般能达到事前预测、事中控制、事后回馈的目的，但在多数情况下原主材料是随着生产的进度投入的，而且人工费用的发生也不是很均衡，其他生产费用的分配标准也很难取得一致，如果要按产品性质进行成本核算的话，那么品种法、分步法、分批法、定额法、个别计价法等方法便会应用于生产的各个环节，这不仅给财务人员带来繁琐的核算工作，而且也不利于产品成本的及时性、准确性，造成成本核算口径的不同，在可比性方面大打折扣，在比较分析、数据整理、提供财务报告上尺度难以准确把握，给领导者、投资者、债权人等等财务报告的相关使用者的利用带来极大的不便。在这种情况下，财务人员不得不考虑一种既能有效控制成本费用的发生、又能及时完整准确核算产品成本、还能给成本分析制定合理标准的成本核算方法，也就是标准成本制度的实际运用。

　　4、建立标准成本制度

　　标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。

　　根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

　　4.1成本中心的制定

　　标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。

　　我们在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、研发性成本中心、管理性成本中心和销售性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。

　　4.2成本标准的制定与修订

　　成本标准是针对明细产品（产品大类+材质+规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。具体方法为：原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的消耗，即投入/产出，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道按技术规程制定；辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值；对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制定，则可按产品的生产难易程度（即机时能力）制定，某产品的机时能力指1小时可生产多少吨。这些标准可按其倒数制定。如：某明细产品制造费用标准=（该成本中心平均机时能力／该产品机时能力）×（该成本中心制造费用总额／该成本中心总产量）；价格标准可按成本补偿的原则制定。成本标准不能光由财务部门、生产厂制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。

　　4.3成本差异的揭示及分析

　　成本差异分为消耗差异和价格差异。消耗差异=标准价格×（实际消耗-标准消耗）；价格差异=实际消耗×（实际价格-标准价格）。对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而不揭示价格差异，只揭示消耗差异。

　　二级成本中心、一级成本中心的差异均包括价格差异和消耗差异。价格差异由一级成本中心上交至事业部总经理或各工厂厂长进行统一处理，按一定规则分摊。差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。

　　4.4成本差异的账务处理

　　账务处理本着差异由哪来到哪去的原则一一进行分配，还成本以真实的面貌，有差异发生的环节必定有问题存在，不管是有利的还是不利的，都要分配到各个产品的成本项目，尤其目前企业由于产品品种多、结构复杂，很多事业部都按照产品性质进行分厂制管理，对于总厂的一些分配原则掌握不准，很多情况下只顾本部门的利益，不接受不利的成本差异，这就要求制定标准成本制度的部门不仅做好制度本身的制定完善工作，还要配合相关部门做好制度的执行工作，保证标准成本的一贯性、相关性、严素性。对于材料人工标准成本差异直接计入相关的产品成本中，对于制造费及辅助性的间接的生产费用标准成本差异按合理的标准分配计入相关的产品成本，成本发生的环节便是差异产生的环节，这就要求我们财务人员及各级成本核算员要及时准确的把差异计算出来并分配进产品成本，为后续工作奠定基础。

　　4.5标准成本在实际工作中的积极作用

　　4.5.1便于成本核算

　　按照前面的介绍，只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。

　　感触特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金额一直是成本核算较为头痛的问题，采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。

　　4.5.2便于分清各成本中心的责任

　　由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。

　　4.5.3便于成本控制明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。

　　另一方面，我们在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，亦即下月的月度生产计划制定出来后，配上成本标准，就出来了月度成本消耗量，然后领料员、计划或物控员按此月度成本控制计划领料，以达到控制成本的目的。

　　4.5.4便于决策

　　一方面便于成本控制管理部门根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于成本控制管理部门针对标准成本状况，作出销售经营决策。

　　5、财务人员在实施标准成本制度中所发挥的积极作用

　　5.1积极培养全员成本意识

　　定期组织班组长以上人员进行成本知识学习，围绕企业产品成本构成情况，完成管理工作中存在的主要问题，对成本核算基本方法展开学习。同时，以员工工资奖金的切实收入的结算为实例进行详细讲解，使全员从思想上主动建立成本费用责任感，从管理思路上引导员工自觉降低成本费用。

　　5.2做好成本管理的基础工作

　　标准成本核算过程涉及企业各个管理层、各部门，以及产品生产各个细小环节，成本核算的信息量非常大，这就要求财务部门要有效组织起高效的成本网络，快捷的反映成本信息。针对这些特点，财务部门可根据企业的生产程序、产品的特殊性和成本核算要点，组织设计诸如产品产量计算单、在产品领用（入库）单、工序加工费及重点控制费用项目考核表等表单，并对填制方法和有关要求作统一规定，保证基础数据的准确性和财务核算的及时性。

　　5.3组织起高效的成本网络

　　财务人员组织成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长，各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本。

　　5.4组织成本管理的过程控制

　　首先，对年初指定的经营指标进行分解，待产品加工费分解到各个工序，并将费用定额落实到车间、班组、执行者，根据每月的生产计划预先制定出工序成本计划各项消耗定额，月终对实际完成情况进行跟踪，使预算与强有力的过程控制有效结合起来，起到过程控制的作用。

　　5.5做好成本事后分析工作

　　月末，财务部门根据当月成本实际完成情况负责召开分析会，与各车间主任、部门负责人、生产技术人员面对面的交流，将有关费用数据进行核对，对成本差异进行分析，研讨成本过程中出现的各种问题，找出解决问题的有效途径

　　6、ERP标准成本在BYD成本管理中的应用

　　6.1ERP标准成本管理的内涵

　　在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。现代成本管理需要一个能协调计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。