再次，建立和完善以项目为中心的成本核算体系。项目核算是一项系统很强的工作，它涉及到企业的各个单位和部门，贯穿于经营活动的全过程。必须与企业内部的有关业务核算形成体系，才能有效的进行。仅有财务核算，缺少其他业务部门的配合，工程成本是算不清的。建筑施工企业之所以存在共同费用分摊、工程成本不实等问题，主要原因就是管理关系没有理顺，项目的核算没有形成体系。针对这一状况，关键要抓好经济责任的层层落实，切实抓好内部各级核算，并按成本的实际发生情况，准确、及时地提供数据。企业在以财务管理为中心的管理之下，真正建立起以工程项目为中心的成本核算体系。

　　通过这样建立工程项目成本核算体系，形成以项目的工程成本核算中心，分公司为工程利润中心，集团公司机关为利润汇总和分配中心的分级核算体系。公司在确立以财务管理为中心的基础上，再通过严格考核，效益挂钩，调动各承包单位和承包人的积极性。这既符合会计制度的核算要求，又能满足企业各级承包经济责任制和实行项目承包的需要。不仅有利于提高成本核算的准确性，有利于成本预测和决策，而且有利于贯彻和落实成本管理责任制，正确反映和考核企业内部各单位的成本管理责任制。

　　（三）实行项目经济核算必须注意的问题

　　大力推行项目管理和项目承包，是建筑施工企业体制改革的必然产物。企业内部实行层层承包，划小核算单位，使工程项目承包向生产经营型转变，要有一个完整的、相对固定的、适应生产管理的班子，使其各尽其责。特别是要加强工程成本管理的基础工作，重点抓紧抓好人工费，材料费这两个成本项目，把降低成本的指标层层分解，做到千斤重担大家挑，人人肩上有指标。形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新机制，彻底改变过去工人只管干，干部只管算，干算脱节的局面，把工人的责、权、利统一起来，才能有效地控制生产消耗，人尽其才，物尽其用，提高经济效益。

　　工程项目承包就其性质而言，是企业内部明确责、权、利关系，落实经济责任的一种管理方法。推行工程项目承包的关键是明确工程项目管理的责任，然后依据工程项目而定利。以承包基数形式反映出的经济责任是最重要的因素。准确测定承包基数，无疑是明确项目管理责任的先决条件。从日前建筑施工企业推行项目承包的状况看，如何准确测定承包基数及奖励比率的问题并未真正解决好，以致大盈了无法大奖或无边大奖，大亏了则无法赔或无法罚。利益承包人取走，亏损由企业承担。奖罚不合理，对承包者不能产生真正的激励和约束作用。因此采用适当的物质激励、精神激励和贡献激励，是促进经济效益和社会效益全面提高的最好办法。

　　在社会主义市场经济的新形势下，随着改革的深化和现代企业制度的建立，企业要发展，就要顺应当前形势，确立财务管理的中心地位，通过建立完善的项目承包责任制，加强内部财务控制，加强成本核算，改善经营体制，努力自我完善，不断研究新形势，解决新问题，势必有力地促进工程项目管理及企业综合管理水平的提高，进而促进企业经济效益的提高。