2010-09-21 15:50 来源于网络 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
一、改革过于急噪
作为每一个刚外聘的管理人员通过自己的能力树立权威,便于日后工作顺利开展,无可厚非;但是新聘MBA犯了过于急噪的大忌。在上任不到两周的时候就武断的推出了《集团公司2003年管理改革的四大步》。殊不知,他这时还不清楚集团旧制度的弊病在哪里,集团的管理层能接受多大程度的变革,如何谈得上对症下药·结果导致绝大多数管理人员认为他华而不实、照本宣科。一个公司的管理制度和经验一般都是多年来积累下来,尽管有不合理之处,可能不符合现代企业管理的标准,但大多数管理方法和制度是适合该公司的。不应当急于推翻一种旧制度,建立一种新制度。急噪可能造成“青黄不接”和“拔苗助长”,造成公司混乱。管理改革应当在充分调查基础之上,制定适合本企业现阶段的整改措施,做循序渐进式的引导。
二、批评过多而无建设性建议。
批评是管理中常用手段,但是要有针对性,不能随意夸大批评范围。最好在批评后能给出建设性意见。否则,被批评者会对批评者产生能力上的怀疑。批评应当讲究方式,应当充分尊重员工的劳动成果。在私下里给予批评,每个员工都会感激批评者。不能成为“告状式”的批评,否则可能因为工作导致私人恩怨。再者,应当尽量避免批评,多给予鼓励,因为每人都渴望被尊重。
三、做事方法导致人格魅力丧失
一个企业高层管理者除了要求有很高的业务能力外,还需要较高的人格魅力。这位新聘MBA的许多错误的做事方法,导致其他管理者对其人格的怀疑,这是被辞退的直接原因。错误的原因部分因为自身缺陷,部分因为不清楚效力公司的企业文化。
以下是他犯的几项错误:(1)通过打击别人树立自己的威信,导致打击面太广、树敌太多,最终集团的多个董事和副总裁联名辞退了他。(2)挣功劳推责任,不具备基本的责任感。(3)私下拉帮结派。(4)精力过分用于拍马屁,而对工作投入不足,进集团两个月连车间的门朝哪都不知道。(5)过于标榜吹嘘自己,自我表现欲过于强烈,恰恰与集团低调谦虚的风格格格不入。(6)好色本来是私人问题,但由于自己处理不当影响了工作,把选秘书当作选“小姐”,与员工调情等事情造成很不好的影响,恰恰集团管理层对“作风问题”深恶痛绝。
四、工作分不清轻重缓急
前期营销管理中出现许多纰漏,一方面是分公司总经理的责任,另一方面是因为集团与分公司之间缺少必要的流程制度。如果集团没有做好授权,分公司如何运做,即便更高水平的经理仍然无法正常运做。新聘MBA没有解决这些根本性的问题,只是头疼医头,最后导致营销公司陷入停滞、危机四伏。管理者不应当事无具细,应当按照轻重缓急把工作分为四类,首先解决重要而紧急的事情。有许多事情尽管非常急,但未必重要,可以放到日后合适的时机去处理。该新聘MBA之所以没有分清楚轻重缓急除了自身能力的原因外,也与他缺乏必要的调研有关。
五、工作缺乏计划性
执行总裁在临阵换帅后,由于缺乏计划性,营销公司没有新总经理上任。营销公司不得不终止所有营销工作,就象伊拉克战争一样,新领导没有出现前公司一片混乱。伊拉克战争即将结束,估计伊拉克会产生新领导,而我们仍然在等待新总经理上任。象重大人事变动这样的工作,怎么能没有周密的安排·现代企业需要团队配合,工作计划是团队配合的行动纲领。管理者如果工作没有计划性,一是工作效率低下;二是会给手下造成许多被动,会打破别人的计划。那次为期一周的“封闭式研讨”,由于执行总裁缺乏工作计划,导致我们一行五人白白的耗掉了一周时间。原来计划的工作也为此一拖再拖,我们整个的工作安排被搅得一塌糊涂。计划表、日程表等计划工具被许多企业管理者当作形式,其实在管理中发挥着很重要的作用。如果草率制定计划表,制定后不执行,那么计划表肯定就成了一张废纸。
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