办企业是为了什么？

　　这个问题站在不同的角度或位置来看都可能是不一样的。从社会上来看企业，企业是开展合法经济活动的实体组织。对企业投资者来讲，企业是赚钱的工具，他们办企业的主要目的就是为了赚钱，他们时刻关心的是：搞什么能赚钱？怎么搞才能赚到钱？怎么搞才能长期赚钱？可以讲他们是为着企业要有利润源来 思考企业及企业管理的。

　　对企业中的骨干管理者来讲，企业是他们实现个人价值、取得个人利益的舞台，一方面他们在为企业投资者着想，为企业争取利润，这时他们会想方设法把老板（投资者）的经营思想、经营目标分解为项目、事务和业务，并调集资源、协调关系去推动完成；另一方面，他们又在为自己及自己所属的部门谋取利益，不仅在经济上争取利益，还在个人的能力、前途培养上争取自己的利益。

　　对企业中的基层管理者来讲，他们没有骨干员工那么大的抱负，他们把企业看成是自己取得个人现实收益、锻炼自己能力的场所，他们在领导给定的资源的条件下，一方面努力地为达到领导提出的目标而想方没法，这是在为企业争取利润；另一方面他们也要为自己经济利益着想。从企业的这三个管理层面，我们可以看到，管理都围绕着争取企业利润或个人的利益而展开。实际上，三层管理者都在不同的层面建立和强化利润源，即那些导致企业产生利润的来源。

　　企业利润源模型一个企业能利润概括来讲有三个来源环节：一是从客户来；二是从供应商来；三是从企业内部员工来。

　　三个环节的链条是从供应产品到销售产品，利润体现在供应到销售的产品增值。每个环节的背后才是产生利润的来源。

　　客户环节背后的利润源：在客户那里能取得利润是因为我们能给客户提供功能新、质量好的产品。功能新意味着产品有知识含量，特别是新知识含量，只有产品的创新，才能有高的利润，这实际是要在产品中加入新的知识含量。所以，在客户环节背后产生利润的利润源是产品的质量和知识含量。

　　供应商环节背后的利润源：显然，在供应商那里能取得利润是因为我们能取得价廉物美的材料。而价廉物美材料的取得是靠企业的采购部门员工有选择供应商的好办法和与供应商谈判的商务经验，这些办法和经验才是供应商环节背后产生利润的来源。

　　员工环节背后的利润源：从供应商到员工、再到客户，是产品从进料到加工、再成品的价值和利润实现过程，在这个过程中的每一项工作都是靠员工来完成的。显然，员工完成工作的效能是价值和利润实现的保证，能把工作做好的技能保证了产品的价值，能把工作做快的效率水平才保证了产品的利润。所以说，员工的效能才是员工环节背后产生利润的来源。

　　如何让员工掌握好核心利润源？

　　掌握好核心利润源，也就是在追求企业利润。对所有的员工来说 ，就是做好对企业争取利润最有利的每一项工作。把工作分一分，那么做好工作的概念实际是要把企业的事首先办“对”、然后要办“好”、还要办“快”。这个概念可以用下图来说明：

　　企业的事要办“对”，就是解决企业工作方向和目标的问题，这是首要问题。如果在这个问题上都有错误，那么企业工作做得再多都是白做。要把企业的事办“对”，就要管理好企业的决策支持知识和信息，确保领导有决策水平，达到正确的决策。这包括了：企业的经营项目决策，经营产品选择，经营方式、方法的选择等。

　　方向和目标确定了，企业就要靠每一个岗位上的员工把事办“好”。这又靠的是员工要有把事办“好”的工作技能水平，而技能水平依赖于能否向员工提供充分的岗位技能知识，包括前人的工作成果知识、工作方法经验知识，还有旁人的工作成果和工作经验知识，以及支持工作的信息和基础知识等。所以说，要把这些知识管理起来，才能帮助员工把工作做好。

　　企业员工能把事办“对”，能把事办“好”，但没有效率也不行，还要把事办“快”，有效率才有效益。效率靠什么产生？在企业，首先是靠遵守规范制度，按照“绿”灯行驶，不要闯“红”灯，事情就会办得快一些；二是靠协作沟通，利用别人的智慧、别人的能力、别人的经验，不要做重复的工作，才会更有效率。这些规范制度其实是人们对工作行为的经验总结，是企业的知识。协作沟通的过程其实也是在交流和应用知识。所以说，规范协作实际上是把这些知识管理起来，支持员工把工作做“快”。