项目管理与招标采购考前复习指导(70)

    3.5.2项目进度管理的核心角色与内容——熟悉

    （1）业主与项目管理咨询单位

    在项目整体的进度管理体系及各个参与方承担的进度管理工作中，业主及其聘用的管理咨询单位所作的进度管理工作无疑处于核心的地位，这是因为：第一，业主与管理咨询单位拥有搭建项目管理架构的权力，也是项目管理实际架构的搭建者，最清楚项目的工程分解结构与组织分解结构，了解项目各个参与方的合同责任体系，所以具有协调各方进度管理工作的权威；第二，业主（可能还有管理咨询单位）是项目唯一的全过程的参与者，具有从项目全局与整体看待进度管理的视野，只有他们才能成为项目全过程进度管理的主导者；第三，项目前期是整个开发建设周期的重要组成部分，往往占据了一半或更多的时间，而此时项目的进度管理主要是由业主承担的；第四，业主及其聘用的项目管理咨询单位，尤其是后者往往具备较高的进度计划管理与组织能力，成熟的项目管理咨询单位可以配备专业的计划工程师，运用专业管理软件和时间定额数据，所以能够较快并较完善地编制出其中最复杂的项目进度总控制计划，并具有协助总承包方建立现场生产调度与进度计划管理体系的能力。

    （2）项目管理部经理

    业主与其聘用的管理咨询单位的项目管理部经理在项目进度管理中应发挥核心作用。在项目管理咨询单位的进度计划管理体制中，虽然管理单位内部形成了相关工作的平台及运行规则，单位也可以设置专业的主任计划工程师，运用其建立起的时间节点的逻辑关系（前置或后置条件）与各项管理及工程的定额与耗时数据，及时编制出项目进度总控制计划的初稿，实实在在地给予各项目管理部以有力支持，但项目管理部经理在项目进度管理中的核心地位与作用并未丧失和改变，这是因为：项目均是独一无二，即唯一的，无论项目间怎么具有共性，每一项目仍保持着强烈的个性，尤其是在项目施工之前更是如此，这些个性与进度动态的掌握与应对只能由专责的项目管理部承担，而一个项目全面信息的掌握也只有项目负责人才可能做到。

    （3）制定进度管理计划工作的基本过程

    项目管理部经理组织项目进度管理工作的过程一般为：将项目进度管理目标（一般项目建议书与可行性研究报告及管理合同均有明确约定）进行分解，如第一步到项目阶段，第二步到主要子阶段，并要理清进度管理的难点与主要时间节点，分析具有项目特点的重要工作逻辑（因果）关系——前置条件，并将这些要求与内容准确表述给项目管理咨询单位的主任计划工程师，主任计划工程师依据这些条件并运用专业软件与数据编制出进度总控制计划（初始版本）讨论稿后，再由项目管理部经理进行复核，主要是在项目能否实施的可行性复核。

    （4）项目进度管理应实行管理部的全员管理

    项目管理部经理对此必须清醒认识并妥善安排。全员管理的目的在于让每个项目管理人员明了自己从事工作的进度要求，自己所负责工作与其他进度管理工作的逻辑关系，确保其能够分清轻重缓急，按部就班、从容不迫地安排自己的日常管理工作。全员管理的具体做法一般包括：计划编制时的适当参与，计划下达时的清晰布置，月／周计划的责任明确到人，适当的责任追究，要求项目管理部将月／周工作例会与进度管理工作紧密联系起来。