2001年，SEI、Bechtel、Foster Wheeler组成的联合体（BSF）经过激烈的竞争，承接了南海石化项目的PMC工作。南海石化项目的建设总投资为40.05亿美圆，分两大阶段来执行项目，即定义阶段和执行阶段。定义阶段计划17个月完成，最终投资决策2个月完成。项目执行阶段计划40个月完成。工程建设总工期57个月，计划于2005年10月份建成投产。

　　BSF联合体包括两个实体，即在香港组建的BSF中国有限责任公司和在英国注册的BSF全球有限责任公司。在定义阶段和执行阶段，这两个实体与业主签署了四个单独的合同，即：

　　（1）国内定义阶段合同

　　（2）国外定义阶段合同

　　（3）国内执行阶段合同

　　（4）国外执行阶段合同。

　　它们是按照PMC的绩效并依据奖励及罚款条款进行偿付的实报实销合同，主要采取“成本＋固定酬金＋与风险相关的奖励或罚款”的计价方式。具体包括如下内容：

　　1、成本：主要指PMC所投入的人工时成本（包括工资、本部管理费用、人员派遣激励金以及相应增加的税金、派遣人员生活补助）及其它费用（如差旅费、会务费、招待费等），业主给予实报实销。

　　2、固定酬金：分固定部分和与风险相关部分两种。

　　1）固定部分－在合同中业主设置了一些里程碑进度要求，PMC在逐一完成这些里程碑时便可取得这笔酬金。

　　2）与风险相关部分－业主在合同中给PMC定下了一些具体目标，对于每一目标都设定了具体的考核原则，项目结束时，按此目标对PMC进行考核：其中每个目标都占一定百分比，只有当PMC通过考核，才能拿到这部分酬金，否则只能拿到其中通过考核部分的酬金。

　　3、奖励或罚款：在项目定义阶段结束前，业主会和PMC共同商定一个项目预算控制目标，如果PMC能把整个项目投资控制在预算目标之内，并达到技术和质量指标要求，则可取得一定比例的奖励，反之则要承担一定数量的罚款。

　　PMC在定义阶段的主要职责是：

　　（1）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作。

　　（2）审查专利商提供的工艺包设计文件。

　　（3）提出公用工程、界外工程、辅助设施的设计方案。

　　（4）提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单。

　　（5）提出项目统一遵循的标准、规范。

　　（6）完成项目总体设计、装置基础设计、项目初步设计。

　　（7）提出项目实施方案，完成项目投资估算（±20％和±10％估算）。

　　（8）编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。

　　（9）提供融资方案，并协助业主完成融资工作。

　　南海PMC项目定义阶段中，工艺装置部分基础工程设计中方占设计工作量的37％，公用工程部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的60％；全厂一体化设施部分的基础工程设计工作中方占设计工作量的90％左右。

　　PMC在执行阶段的主要职责是：

　　（1）编制并发布工程统一规定。

　　（2）负责设计管理、协调技术条件，负责项目总体中的某些部分的详细设计。

　　（3）采购管理并为业主的国内采购提供采购服务。

　　（4）在EP＋C方案条件下，负责施工招标、评标并直接管理施工。

　　（5）同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收。

　　（6）向业主移交项目全部资料。

　　为了确保南海PMC项目的有效、高水平实施，BSF在以下方面作出了努力：

　　（1）BSF采用统一的设计和管理工具——计算机软件系统并联网，在SEI北京办公室，FW Reading办公室，Bechtel休斯顿办公室完成，或由业主（CSPC）指定的专业承包商（如SW、Lummus、Krupp-Uhde）完成的工作，都通过计算机网络系统进行集成。

　　（2）根据项目的特点和PMC工作需要，建立了合适的组织体系。

　　（3）在合同管理、进度、质量及费用控制、健康安全及环保、行政及财务管理等方面制订了一整套约1千多个项目程序，极大地规范了各方的工作方法，为项目的顺利实施提供了积极的作用。同时，PMC负责建设符合国际质量标准、满足生产能力要求的可靠合理的合同工厂。PMC在定义阶段所采用的标准规范必须得到业主的同意，PMC必须保证执行阶段承包商的工作符合质量标准。

　　项目的标准规范根据业主选用的标准规范文件并结合中国规范加以完善。外方业主选用的标准规范文件必须根据本项目的实际情况加以修改，所有的修改在实施前必须与业主的项目管理层讨论并获得批准，应力争最大程度的工程设计标准化、规范化。

　　（4）重视团队建设，形成一个高效率的团队： 要组建由工程管理人才和专业技术人才组成的高素质、高效率的团队，并在项目的运作过程中不断完善充实。在南海项目的工作分工上，充分考虑了BECHTEL、SEI和FW三家公司的特点，发挥各自的长处，以组成最优的项目团队。另外，为了使团队的运作更加和谐，还要定期进行团队建设， 团队建设的目标首先为了使大家在项目目标上理解一致，其次确定大家为这个目标共同努力的具体行动，团队建设的最终目的是在项目内部建立一种员工互相激励、知识共享、坦诚相见的一体化工作组。

　　（5）有效的界面管理：采用PMC的项目通常是是一个大型综合的工程项目，必须有效妥善的处理业主、PMC、专利商、设计承包商、中国的设计院和其它第三方的界面关系。

　　（6）专业融资的支持：PMC将提供一些在大型项目融资方面有广泛经验的高级金融专业人士和具有丰富出口信贷经验的专业人员。通过这些人员在PMC内部的协调将提供及时、高效的技术支持。PMC金融小组将同业主以及它的金融顾问团结协作以达到他们的共同目标（即优化的金融计划，优化的出口信贷支持）以及最终的投资决定。

　　目前，定义阶段工作已经完成，并得到业主的较高评价。执行阶段的工作正在进行中，项目进展顺利。