前言

　　在建设工程施工领域，我国一直推行项目经理制，对施工项目实施项目管理，在实践中积累了许多项目管理经验。同时，以美国项目管理协会（PMI）推出的《项目管理知识体系》（PMBOK）为代表的国外先进的项目管理理论不断传入我国，2002年建设部颁布了国家标准（GB/T50326-2001）《建设工程施工项目管理规范》用于指导建设工程施工，这一切建设工程施工项目整体管理水平极大提高和改进。

　　本文正是基于这一背景，在借鉴《项目管理知识体系》和《建设工程施工项目管理规范》的基础上，对两者进行梳理和整合，以系统和整体的眼光，尝试着从项目全生命周期、全管理过程、全管理要素、全产品价值链4个方面对建设工程施工项目管理进行全面、有效地集成，从而建立起比较清晰、全面、结构化和层次化的建设工程施工项目管理体系框架，希望能在理论体系上为国内广大建筑施工企业的施工项目管理实践提供有益的借鉴和参考。

　　项目是分阶段完成的一项独特性、一次性的任务，一个组织在运作一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理项目。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目全生命周期（TotalLife，CyeleofProject）。任何一个项目都有其特定的生命周期，建设工程施工项目的生命周期通常可以划分为4个阶段：一是投标策划阶段。该阶段以确定投标对象为开始标志，以项目中标为结束标志。二是施工准备阶段。该阶段以项目中标为开始标志，以获得业主开工批示为结束标志。三是施工阶段。该阶段以获得业主开工批示为开始标志，以主体工程完成为结束标志。四是竣工交付阶段。该阶段以主体工程完成为开始标志，以整体工程交付业主为结束标志。

　　1、项目全管理过程（TotalManagementProcessofProject）

　　管理过程指的是产生某种结果的管理活动序列，在项目生命周期中所开展的各项管理活动必须遵循一定的管理过程，管理过程通常可以划分为以下几类：

　　（1）启动过程。该过程是正式批准一个项目或批准项目进入下一个阶段。

　　（2）计划过程。该过程是确定一个项目或项目一个阶段的目标，并基于目标编制相应计划。

　　（3）执行过程。该过程是组织各项资源来执行计划。

　　（4）控制过程。该过程是监控计划的执行情况，采取各种控制手段确保项目按计划执行。

　　（5）结束过程。该过程是正式结束一个项目或结束项目一个阶段。

　　这5类管理过程构成了一个完整的项目管理过程这种项目管理过程适用于任何项目，贯穿于整个建设工程施工项目生命周期中。项目的每个阶段都必须遵循上述项目管理过程来开展各项管理活动，并且上一个阶段的结束为下一个阶段的启动做好准备，下一个阶段的启动以上一个阶段的结束为前提和依据，两者存在着紧密的联系，通过项目管理过程在项目生命周期各个阶段中的往复循环，最终顺利完成项目。项目管理过程和项目生命周期各个阶段的相互关系。

　　2、项目全管理要素（TotalManagementFactorofProject）和产品价值链（TotalProductValueChinaofPrject）

　　管理要素指的是项目实施过程中需要进行管理的领域，根据《项目管理知识体系》（PMBOK）和《建设工程施工项目管理规范》的相关规定，结合施工实际，建设工程施工项目的管理要素可以划分为14个方面，又可以分为5个层次。

　　（1）管理范围。这是整个项目的基础和核心，它明确了项目的最终产品及各项交付物组成。

　　（2）进度、成本和质量管理。这是项目的三大约束性条件和目标。

　　（3）人员、物资、机械、资金和技术管理。这是实现项目所必须具备的资源（生产要素）。

　　（4）现场、合同、沟通和风险管理。这是确保项目有效开展的必要手段。

　　（5）综合管理这是对以上各专项管理要素的有效协调和合成，以及对以上各专项管理要素无法涵盖的管理领域进行归纳和集中。

　　以上14个管理要素基本上涵盖了建筑工程施工项目管理的所有管理领域，整个建设工程施工项目管理的有效实施有赖于对每项管理要素进行管理。

　　项目全产品价值链是项目的产品生成和价值实现的过程，在建设工程施工项目中就是通过施工产出建筑物的过程。产品价值链的起始端是活动（Activity）→通过活动生成相应的交付物（Deliverable），其中，一项交付物可能只需要一项活动就可以生成，也可能需要几项活动才能生成，故交付物和活动是一对一或一对多的关系→各项交付物的生成最终形成项目产品（Product）。

　　3、项目管理体系框架（The　Frameworkof　Project　Management　System）

　　从项目全生命周期、全管理过程、全管理要素和全产品价值链4个方面进行全面集成，从而架构出建设工程施工项目的整个项目管理体系。

　　此项目管理体系框架以建设工程施工项目生命周期、管理过程和管理要素为三大维度，形成一个封闭的三维空间；在三维空间内，以活动—交付物—项目产品所形成的产品价值链为主线来最终产出项目产品。其中活动位于产品价值链的起始端，项目最终产品是基于活动生成的，整个项目管理也是基于活动来具体实施的，活动是项目管理体系框架中最基础、最核心的元素。因此，为有效地实施建设工程施工项目管理，必须对项目实施过程中的每项活动进行明确清晰的界定。

　　借鉴5W1H管理思路对项目各项活动进行界定，针对所讨论问题的实际情况，可以对5W1H有不同的理解和表述，对于项目管理中的活动，它们分别代表如下：

　　（1）What，即需要开展什么活动？在建设工程施工项目中可以根据工程范围和实际施工需要，明确实施项目管理所需开展的所有活动。

　　（2）When&Where，即活动在何时何处开展？在建设工程施工项目中可以理解为活动在生命周期的哪个阶段，哪个管理过程中开展；活动从属于哪个管理要素。三大维度确定了每项活动在三维空间内的具体位置，可用坐标表示：活动（生命周期，管理过程，管理要素）。

　　（3）Who，即活动由谁负责开展？在建设工程施工项目中可以根据项目部的组织结构和团队成员岗位职责，确定每项活动的具体责任人。

　　（4）Why，即为何要开展活动？在建设工程施工项目中各项活动都是为了生成相应的交付物，进而生成最终项目产品，故生成交付物是活动开展的直接目的。

　　（5）How，即如何开展活动？在建设工程施工项目中各项活动都必须遵循一定的方法和流程来具体开展，它直接决定了各项活动开展的效率，进而决定了整个项目的项目管理效率。

　　基于以上分析，可以在图3确定的建设工程施工项目管理体系框架内，用核检的方法逐一列出在生命周期每个阶段、每个管理过程、每个管理要素中所需开展的各项活动，并通过5W1H的思路对各项活动进行清晰的界定，形成活动清单（ActivityChecklist）。

　　以上便是笔者用集成方法来构架建设工程施工项目管理体系的尝试，给出了整个构架思路和体系框架。当然给出的项目管理体系只是一个思路和框架，建筑施工企业在具体制定本企业的施工项目管理体系时，必须充分结合企业施工和项目管理实际，对本文所初步给出的体系框架进行深化，尤其是根据企业和项目实际情况对活动清单内容进行具体化，只有这样，才能建立起科学、完备、合理的建设工程施工项目管理体系，从而指导建设企业有效地进行施工项目管理，促使施工项目的成功完成。