如果说ERP可以带来企业管理流程的变革，那么流程重组则是ERP项目中的重中之重，如何实现流程重组，笔者结合自己的实际工作，提出流程重组七步走，与读者分享。

　　推动流程重组一步走

　　流程重组牵涉到各个部门，方方面面的利益，所以，在启动信息化项目流程重组前，企业有必要动员动员各个部门，让他们暂时放下彼此之间的矛盾。同时，企业一把手也要给项目造造势势，表表态，让员工深刻感觉到你流程重组的决心，不让他们有一点儿应付的心态。

　　必要培训交流二步走

　　由于缺乏流程重组的经验，没有任何培训与交流，就开始进行流程重组，往往会无从下手。此时，项目经理有必要对项目组成员进行一些业务流程重组的常用方法与技巧的培训，并提醒注意一些常见问题。

　　如通过“头脑风暴法”、建立奖惩制度来调动员工的参与业务流程的积极性；建立业务流程重组的计划；若时间、精力有限的话，如何来筛选来重要的流程及筛选的原则；一把手工程以及重要性；业务流程重组时如何与信息系统结合等等。 项目管理者联盟，项目管理问题。

　　认知现状三步走

　　认识现有流程对流程重组的成败具有决定性作用，项目经理需要收集流程重组所需要的各种数据，如现行的基本流程、现行流程下以前出现的种种管理失误、企业现有资源的分配状况、企业进行业务流程所需的时间表等各种数据。这些数据的收集整理是企业进行业务流程变革的前提条件，通过这些数据的收集整理，为企业进行业务流程的变革提供数据基础。

　　总结以前企业管理的失误，可以用来帮助分析现行的流程哪些方面具有漏洞，哪些方面需要改正。使得业务流程重组有了依据，而不会空穴来风。同时，也可以用来判断哪些是重要流程，哪些是次要流程，哪些需要重点关注。

　　了解企业现有的资源、可以分配给业务流程的时间，可以用来控制业务流程重组的范围与进程，使得业务流程重组尽可能的按远计划进行，不影响整个项目的实施。项目管理者联盟，项目管理问题。

　　制定实施计划四步走

　　对所收集到的数据进行分析、加工处理，从而确定业务流程重组的具体计划、方法与步骤。主要根据自己的实际情况，确定如下内容：

　　① 根据流程的重要性不同，对流程进行分类整理，确定哪些是一级重点流程，哪些是二级重点流程，哪些是次要流程。根据企业自身的情况，对流程进行分级，以利与在后期流程重组中，有侧重点。

　　② 确定业务流程重组的具体方法。根据企业自身流程的复杂程度，顾问会建议企业在流程重组是使用的方法，如是否要用“标杆法”，是否要用“头脑风暴法”，是否要为此建立一套独立的奖惩制度，项目经理根据企业实际情况进行选择。

　　③ 制定具体的重组计划。在遵守整个项目的进度的前期下，制定更加具体的重组计划。

　　逐支流程梳理五步走

　　通过第四步确定的方法，如“”标杆法“” 头脑风暴法“等方法，在全企业方法内，广泛的收集流程重组的意见，然后，结合意见建议，对每支流程进行梳理，对比标准流程，找出差异点，并进行分析，哪者更适合企业的需要。

　　在此过程中，要注意每支流程的控制点，即流程的关键点。把这些点找出来以后，就有利与以后在信息系统中，把它控制起来，把流程的固化到ERP的操作中去。同时，还要注意权限的收集，如销售定单审核权限，采购价格变更权限等等。因为ERP中，权限的分配是保证数据与业务准确度的非常重要的一环，再此处收集好的话，在后续的ERP实施中，就不用做重复工作，再来收集一次。

　　确定流程反复培训六步走

　　正所谓江山易改，本性难移。由于原由流程已经在企业深入人心，想一下子改变操作系统就有点强人所难。所以，企业对新确立的流程要用书面形式记录下来，并趁热打铁，对新的流程进行反复的、深入的培训，并在后期的ERP系统培训中，也要体现出新流程的特点。

　　建立持续改善体制七步走ERP项目是个持续改善的过程，业务流程重组也是如此。企业随着管理的改善或者业务情况的改变，会发现原先的比较精简的流程又变得比较拖沓。

　　如采购单价审批，原先每次下采购定单，价格都要到采购经理、总经理去审批，有两到手续，而有了ERP系统后，发现到总经理去审批价格已经多余，只要报价单有总经理审批，而每次的采购单就不用总经理审批，因为系统设置了采购员无法更改采购价格；而有时候，出于安全的考虑，又会在原由的流程中加一个环节，如产品质量标准的确认，因一客户所在国家又出了一个强制性的检验标准，所以，设计该客户新产品时，要增加一个环节，即要质量部确认该产品是否符合该客户新家的标准，等等。

　　“PDCA循环”机制即计划Plan、执行Do、检测Check、行动Action，是一套使用广泛、效果较好的一套机制。企业要在固定的时期，如半年、一年，或者业务有重大调整的时候，运行一遍该机制，对原由流程再次进行梳理。特别是ERP成功运行以后，企业管理水平会有很大程度的提高，因此，很多流程的环节都可以利用系统的自动处理功能而过滤掉。